摘要：2021年，从物流运输、社区团购，到直播带货、在线教育，有的新星在激烈的竞争中落败，有的巨头在时代的浪潮中退场。“互联网+”还在发挥着余热，“5G+云+AI”成为数字经济新时代的重要引擎。面对复杂多变的环境，企业如何获得持续的竞争优势，成为战略管理的重要问题，本文将从企业的资源与能力盘点开始，分析企业的核心能力与竞争优势，以及获得持续竞争优势的途径。
在知识经济与全球化时代，每个企业总在追求长久的发展，而如何在动荡的环境中获得持续竞争优势，是企业基业长青的关键。
过去，强如柯达、诺基亚也会黯然退场；而今，万亿规模企业也会破产重组；几个头部互联网公司的竞争，从快递、闪送到元宇宙、造车，无不在寻找新的市场空间，布局未来的发展机会，而多数中小公司在竞争中难逃被收购或团灭的命运。企业通过暂时的竞争优势快速占领市场，仅仅是获得了活下去的资格，但随着时间的推移、竞争对手的成长会导致竞争优势丧失，此时如果没有新的竞争优势作为补充，企业将难逃衰败。
从传承百年的老店，到举世闻名的公司，表面上是其拥有独特的资源或技能，实质上是拥有各自的核心能力，他们都能有效地把核心能力转化为核心产品，并最终控制产品的开发和升级，获得持续竞争优势，进而长久占据市场龙头地位。
竞争优势的获得很困难，既要把握市场的发展趋势以及技术发展的方向，还要结合企业自身能力和发展战略，孕育出独特的核心能力，最终获得短暂的竞争优势。
竞争优势的保持很困难，竞争优势的重要来源（资源和能力），一方面被竞争对手积累和创造出来，另一方面也被自身耗用和侵蚀掉。因此，企业需要通过不断的创新追求一系列暂时优势，使企业比竞争对手总是领先一步。
在看待竞争优势时，基于价格的竞争（如价格战）和仰仗外在资源优势的竞争都是伪竞争，通常以透支未来和慢性自杀为代价。真正的竞争是基于内在核心竞争力的竞争，是“为了未来的竞争”。能力是企业持续发展和长寿的基因，所有企业都追逐利益，但利润只是影子，能力才是太阳。
企业资源是指在为顾客提供产品或服务的过程中，所拥有或控制的能够实现战略目标的各种生产要素的集合，可以分为有形资源、无形资源和人力资源三类：
有形资源的战略价值，不仅要看其会计科目上的数目，还要看其产生竞争优势的潜力，往往与企业的商誉、组织的能力、设备的先进程度等因素相关。
无形资源很难被竞争对手系统了解或简单模仿，是企业能力和核心能力的基础，虽难以量化，却是无价之宝。无形资源能与有形资源相互作用，产生增效作用。
人力资源介于有形和无形之间，是生产力中最活跃、最关键、最重要的资源。人力资源管理是企业发展动力，也是企业可持续发展的保障。
资源是企业经营活动的基础和前提，但资源本身并不能自动创造价值。企业能力可以认为是将资源转化为社会财富的作用力，体现为在经营活动中使资源不断增值。企业本质上是能力的集合体，企业能力可分为职能领域的能力和跨职能领域的综合能力两大类：
通常，企业能力首先体现在职能领域。以国内企业为例，华为研发能力强，海尔制造能力强，蒙牛营销能力强，等等。但是企业应该更加注重提升自身跨职能领域的综合能力，特别是学习能力和创新能力。在知识经济时代，企业是创造知识的组织，是技术创新的主体，不断创新是企业发展的不竭源泉和终极动力。
企业的资源和能力状况，最终归结于其财务表现。雷达图是从企业的收益性、安全性、流动性、成长性和生产性这五个方面，对企业财务和经营现状进行多变量综合对比分析和评价的一种简明方法。雷达图既可用于同时对多个指标的对比分析，也可以对同一个指标不同时期的变化进行分析，这样，不仅能够为找出影响产业的关键因素提供简明直观的依据，还能综合分析和评价企业的财务经营状况，查找企业的优势和弱势。
核心能力又称核心竞争力，是那些能够为企业带来比较优势，进而形成竞争优势的能力或资源，相较于一般能力，核心能力具有价值性、难以模仿性、独特性、难以替代性和可延展性。如果将企业看作一棵大树，核心能力相当于树根，核心产品相当于树干和主枝，树叶、花和果相当于终端产品。以可口可乐公司为例，其可口可乐的配方是企业核心能力之一，可口可乐的浓缩液就是其核心产品，把可口可乐浓缩液运送到世界各地的瓶装厂，最终制成的可口可乐就是该公司的终端产品。核心能力犹如一个能力“源”，将能能量不断输送到终端产品上。如佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微重量控制技术方面的核心能力，成功地进入了复印机、激光打印机、传真机等20多个市场领域。
企业的核心能力既可以内部开发，也可以外部获取，它的培育主要有三个阶段：首先，要通过各种方式获取建立核心能力所必须的专长和技能，它是构建核心能力的基础；其次，这些单个的专长和技能必须和企业其他要素相互协调整合成为有机的整体；最后，核心能力最终体现在核心产品上，企业开发出核心产品，才拥有在上下游业务链和供应链上的话语权和主导权。
从理论上讲，任何企业的核心能力都有可能被竞争对手复制，竞争优势的持久性受环境变化、核心能力替代品的可获得性和核心能力的可模仿性三个因素的影响。因此企业要有效地管理现有的核心能力，同时发展新的核心能力。为了更好的构建企业核心能力，应综合考虑市场和核心能力的不同状况（现有的和新的），制定核心能力发展计划。不断培育新的核心能力，优化配置，保护并保持核心能力。
在现有核心能力下，现有的市场要深耕细作，通过更好的利用现有核心能力，以提高在当前市场中的机会；面对新的市场要填补空白，通过创造性的重新部署或重新组合现有核心能力，创造新的产品或服务。最后要从产业发展方向和社会发展趋势的角度发现公司应该开发何种新的核心能力，以扩大现有的市场份额，同时把握未来重大商机。
企业资源与能力、核心能力以及竞争优势是一组密切相关的概念，若干能力和资源相互协调整合可以培育成为企业的核心能力，而若干核心能力与企业的其他能力及资源经过战略整合可以形成竞争优势。如特斯拉通过学习、创新、研发等能力培育了自己核心的技术能力；又凭借培训、组织、生产等能力以及土地厂房等资源建立了自己的超级工厂，最后核心技术、超级工厂结合资金运作与财务管理等形成了特斯拉独特的产品优势。
与竞争优势相比，持续竞争优势是一种在快速多变、复杂动态的环境下，仍能保持卓尔不群的经营优势。由于竞争优势可能瓦解或消散，企业应该在现有竞争优势衰退之前，就展开新的竞争优势，即随着时间推移、环境变化，企业拥有始终能够创造出核心能力的能力。企业由此构建相互链接的竞争优势连续流，形成连续的波浪式的前进轨迹。企业通过竞争优势的不断转换和升级换代，从现在顺利过度到未来，从而获得持续竞争优势。
竞争优势以核心能力为支撑，核心能力以赢得竞争优势为目的。企业核心能力创造持续竞争优势的机制是：在既定的产业环境中发现市场机会和客户需求，然后企业依据其所拥有或控制的战略资源构筑核心能力，通过整合核心能力创建核心产品，在核心产品基础上生产出最终产品并直接出售，由此创造并体现企业的持续竞争优势。
市场竞争可以分为四个层次，即开发和获取构成能力的技能和技术之争，整合核心能力之争，扩大核心产品份额之争和扩大最终产品份额之争，亦即战略资源之争、核心能力之争、核心产品之争和最终产品之争。战略资源仅仅是企业竞争的基础，核心能力才是企业竞争的根本。当一个企业拥有强大的核心能力，并且能有效地把它转化为核心产品时，这个企业就可以控制最终产品的开发和升级，进而长久占据市场龙头地位，获得持续竞争优势。
然而，由于企业核心能力总是与一定时期的产业动态、管理模式以及企业资源等变量高度相关，因此，当这些变量发生变化时，过去的核心能力可能会演变成基本能力。此外，企业曾经拥有的竞争优势，例如成本优势、技术优势等，可能很快会随着时间的推移，竞争对手的成长、产品的成熟或竞争战略的趋同而丧失。因此，积累、保持和增强核心能力是企业维持持续优势的关键。
企业要想获得持久的竞争优势，就必须准确把握未来市场的发展趋势和技术发展的方向，在建立、强化和发展核心能力方面不懈努力，持续改进和积累，形成竞争优势持续流。
赵玉齐
2022年5月
