“我们无法左右变革，我们只能走在变革的前面。”―彼得德鲁克

战略是什么？是方向？是目标？是路径？是资源能力？是风险把控？这些都很重要，都是战略组成的重要要素，但战略的难点不是这些要素本身，而是具有思考规划这些要素的能力，前瞻性和系统性是关键，这就是战略思维的能力！勤奋的老板做小企业，懂管理的老板做中企业，想把企业做大就必须具有足够的战略思维能力。纵观近代商业史，具有前瞻性的战略规划与战略执行能力是企业保持基业长青的重要保障。

当然战略的价值不仅是战略本身，更重要的战略的实施，只有坚定的将战略落地，才能实现最初的战略诉求，这就要求企业有较为强大的战略运营管理能力，通过计划、预算、绩效等一体化管理，形成战略闭环管理体系，才能最终将战略拆解和落地。

特别是当前在宏观环境变化、竞争加剧、客户日渐“复杂”等多重因素推动下，企业平均寿命逐渐缩短，战略调整能力成为企业优胜劣汰的关键，中国企业的平均寿命是7~8年，中小企业平均寿命2.9年，远小于跨国公司的10~12年；当前的强劲不代表未来的持续发展；战略创新和实施成为企业优胜劣汰的关键。

那如何才能达成成功的战略管理？元道认为以下四点尤为关键：

企业的战略是一个多层次体系，从集团（公司）战略、业务战略到职能战略，每个层次的战略回答的是不同层次的关键问题，以下战略图表明了战略的层次以及各自回答的关键问题：

无论在哪个层次，都需要一套完整的方法论，元道咨询的战略方法论，融合西方成熟方法论及中国企业实践，不断磨合打造成：

元道战略咨询服务过的客户包括大型央企国企、领先的民营企业，以及成长型企业，覆盖了不同企业类型以及不同的发展阶段，擅长的行业包括能源、高科技制造业、信息服务业、建筑房地产、物业服务等。下面是一个典型的客户案例分享：

客户背景及主要业务问题或挑战：

客户成立于2014年7月，是一家全国大型国有综合性IT集团企业的核心骨干子企业、信息服务板块的龙头企业，主营业务为外贸综合服务、元器件产业应用创新平台、现代化城市治理业务、会展物流、综合开发、物业经营等。2019年实现营业收入403亿、资产总额364亿、净资产166亿；现在直接管理子企业17家（上市公司1家）、员工总数近万人。由于历史沿革等原因，客户业务离散，主业不清晰，业务板块协同性较弱，元器件供应业务受到上下游直供的威胁，同时，集团母公司提出数字化转型的战略要求。为应对以上趋势，客户需要提早谋划“十四五”发展战略，立足公司业务及管理基础，面向数字化转型和国际供应趋势，进一步优化和聚焦业务，明确未来五年（2021-2025年）战略定位目标，夯实发展基础，为“十四五”期间构建核心竞争力，打造网信产业、现代数字城市业务子集团提供顶层设计和指导。

我方提供了怎样的帮助：

实施内容：目标体系管理

周期：4个月（十三五战略总结、环境分析、未来业务组合、未来保障体系设计、战略里程碑及年度计划） 、“十四五”战略总体规划、业务管控型总部建设方案、现代数字城市业务发展规划、其他业务板块及子公司专项规划编制辅导及统稿，以及战略推进工作辅导支持。

产出及成果：

通过100余天的咨询服务，客户在“十四五”各业务板块发展规划方面有了明确的方向。制定出了清晰的公司定位，五年发展目标，战略方向，战略重点以及管控模式及关键管控点。同时在工作坊培训课程中凝聚了团队共识，提升了团队对公司使命，愿景，价值观和业务联动等方面的理解。

项目亮点：

采取咨询+工作坊方式推进工作，加强客户全体骨干的战略共识