之所以拟定以上题目，是因为我对它的重要性的认知，某种意义上讲，战略实施就是一个协同的过程，因为运营该做的事已经有了制度、流程和标准规范，战略是运营之外的提升、创新、突破，几乎都是没有成熟经验和套路的，那就需要集智、集资、集力共同完成，协同不可避免，而且是主题词。卡普兰教授的战略五部曲的第四册也专门论述协同-《组织协同-运用平衡记分卡创造企业合力》，结合书中的观点，以及我的咨询辅导经验，我认为有以下几方面的协同需要重点关注。
一、内部的组织协同
组织内部首先是总部与业务单元的协同。在战略实施过程中，总部倾向于发挥更大的价值，这是好事，但发挥价值如何做、做到什么程度就是一件比较难把握的事情。管得少、管得多、该管的不管、不该管的管了，特别在面对战略当中一些未知且不完全可控的事项，总部的管控度怎么样才是合适的？我接触的企业中，很多业务单元对总部的作用不认可。对于这个问题，我的建议是总部需要对应战略实施建立战略实施管控体系，明确总部需要管理的内容是什么，例如战略规划、解码、复盘等关键环节，例如战略性项目，例如投资并购，总之，从战略的维度，把总部需要管控的事项和规则明确出来，那么不在管控清单里的事项，业务单元就是默认被授权决策+实施的。总体上战略管控要抓重点，因为在经营、运营层面，还有其他部门，如计划部门、财务部门在协调。作为战略部门，不能也不需要插手太多。
内部的另外一个重要协同就是业务单元之间的协同，这种协同在产业链一体化公司中更为突出和重要。凡是发展为产业链一体化的公司，都是希望发挥产业链的协同价值，例如平衡产业链产品、价格、物流等等，节约与外部公司的沟通商务成本，进而更好、更快、更省地产出产品或服务。这是理想的一面，任何事都有另外一面，那如果产业链兄弟的产品或服务价高质差呢？那该怎么办呢？我看到的这种情况可以讲不比理想情况少，我称之为“被动协同”。业务单元往往没有自主权，只能默默承受。我认为，要想发挥好产业链价值没错，但不能丧失市场化原则，企业延伸产业链，是因为认为有能力、有资源可以做的更好，如果不能做的更好，不能把包袱和压力甩给兄弟公司，短期内培养是可以的，但不能变成长期规则，那最终产业链公司都是受损的，能力会下降，最终受损的还是集团公司，这也是我们常说做产业链延伸需要非常慎重背后的原因。
二、战略与运营管理、人才管理的协同
在拉姆查兰的畅销著作《执行》当中，提到企业执行的三个支柱就是战略管理体系、运营管理体系和人才发展体系，这三个柱子不是独立的，而是需要高度的协同才能共同服务于企业的战略目标实现。
首先，就是战略与运营的协同。从本质上，战略和运营是冲突的，运营是把重复做的工作越做越好、越做越精细，而战略往往是“做点不同的事”、“没事找事”，创新产品、开发市场、第二曲线、组织变革、数字化转型等等，这就让运营相关的部门很不喜欢和习惯。实际上我的观察也是这样，计划、财务、运营、生产这些部门总是对战略没有好感，勉强配合。战略部门、人力资源部门相对积极，因为他们的例行工作部分价值稳定，需要做创新的事情体现价值。加强二者的协同，一是对对方工作性质的尊重和理解，要换位思考，不能由己及彼，适当的话两个部门的人可以做些轮岗；二是，界定战略性项目和任务，使二者有个基本清晰的工作边界，三是发挥计划和预算的作用，从高度上，战略引领一切，从实操上，还是要利用全面计划和预算统筹所有的事和资源。
其次，是战略与人才的协同。战略是引领，人才是核心，很多企业家常常会这样说，那是因为企业这方面总是不能够很好地满足和匹配。实际情况是战略规划已经下发，核心的业务、创新的项目找不到合适的人，战略得不到很好的协调推广，人才短缺、人才滞后是常态。原因是什么呢？人才的确难找是客观的，但为什么有的企业却有人才储备，还要适当淘汰优化呢？我认为还是企业负责人的优先级问题，虽然口头说人才第一，但从工作安排的角度，能把人才工作放在第一位的少之又少，大部分企业家的思维还是构建企业的股权、资本、战略等顶层设计，这些想不清楚时他们不会考虑人的问题，基本考虑清楚业务设计需要招聘人时才告诉人力资源部门，但这时已经是被动的了，所以有效的做法其实不难，在考虑、设计这些顶层设计时，就同时考虑人才战略，把人才战略作为企业顶层设计的一部分同时考虑规划，不需要第一，并重就好了。
三、战略与员工和企业文化的协同
最后我们谈一下战略与员工和企业文化的协同。在卡普兰的组织协同中，首先提到的就是员工的协同，简单来讲就是“让战略成为每个人的工作”，领导者要激发员工的内在动力，激发员工为一个为世界做出积极贡献的企业工作，这点听起来很虚，但实际上很实，一个员工如果都不为自己的组织骄傲，那又能干出什么突出的业绩呢？提高全员对战略的认知具体怎么来做呢？第一是在员工中沟通企业的愿景、使命和战略，可以利用战略地图和平衡计分卡做沟通；通过主管与员工沟通每个人的个人发展目标，使其知道他们的工作与战略的链接点，并且帮他们规划完成目标所需要的知识、技能和行为。
为什么把员工的协同和文化的协同放在一起谈，是因为企业文化就是员工的认知以及基于认知体现出来的行为。企业文化“知和行”的要素都是通过员工表达和生效的。企业战略和企业文化的关系是：文化要服务于战略，又在潜移默化引导和影响战略。文化要服务于战略比较好理解，我们通过企业文化相关的工作，使认知上深入理解战略，树立与战略匹配一致的核心价值观，如战略是较为激进的，那么进取、创新、开拓、结果导向这些价值观比较匹配；如果战略是稳健安全的，那么品质、安全、务实等价值观就相对匹配。然后基于这些价值观逐步培养、引导员工的行为习惯。这样，大家做起事来就比较“顺心”，“顺心”也就是意味着“要我做的事”和“我想做的事”是吻合的。然而，为什么又说企业文化又是在引导和影响战略呢？大家可以想一下，战略从哪里来，如何来的，就可以理解了。战略是一种打法、策略和路径，主要是核心团队想法的集萃，那么核心团队的认知、思维模式和价值观就从底层影响着战略。试想，一群求稳、求安全的人会做出很积极拓展的战略吗？相反，一群积极进取、喜欢颠覆、喜欢创新的人做出的战略会是四平八稳吗？所以，有一位老师曾说过，企业文化是一切事物的土壤和根基，包括战略及其它管理事项，我认为也是有道理的。总之，企业文化与战略的关系就是一致性、且文化要保持适度超前，做好的话，就像顺风而行可以使我们的战略实施顺利一些；做不好，就成了逆风，使战略实施的风阻很大，举步维艰。
四、企业与生态伙伴的协同
当前公司的发展几乎没有单打独斗的，都会在产业链和生态中进行协同。如果是做产品的公司，那么产业链上下游伙伴非常重要，如果是平台生态型公司，那生态伙伴已经构成了商业模式的一部分，例如骑手从身份上来，不属于外卖平台公司的雇员，是“交付生态伙伴”，那骑手对于这类公司的重要性就不用多说了。当产业结构发生非连续的变化、跨界融合成为主旋律时，生态发展和互生共赢显得更为重要。做to B服务，有效管理合作伙伴，与合作伙伴齐头并进非常关键。现在，大型公司几乎都在谈平台化发展、生态化运营，而中小公司也非常愿意被“生态化”，毕竟大树底下好乘凉，双方的意愿和积极性都不错，那从战略的角度，生态伙伴的协同有什么问题或挑战吗？有什么特别需要关注的地方？
首先，要构建一个生态伙伴全周期的管理体系。合作伙伴引入后管理能力跟不上，项目实施过程中掉链子，派单的总是那几位老司机，合作伙伴的实施情况是个黑盒，客户对合作伙伴的表现不满意……现实的情况就是，我们有可能高举旗帜招募了一帮同盟者，结果要么烂泥扶不上墙，要么留不住优秀的伙伴，最终遭殃的还是目标客户。所以，我们需要建立一个整体的视图，在这个视图下双方再不断地去磨合。从项目过程中的每个问题“点”，看到一个“体”，去把握生态合作伙伴的管理框架体系，结合销售生命全周期布局的服务流程和知识管理体系，用更集中优化的资源来支持更广泛的前线合作伙伴。让我们的产品服务和商业方案逐渐发挥杠杆特性，撬动更多业内优秀的同盟，博取更多金主的青睐。
图 生态合作伙伴的管理体系（引自博主“健壮的大姐姐”）
其次，建立强大而成功的技术生态，不仅需要技术侧有互补的能力，也需要伙伴之间有共同的价值观。比如，都很重视共同成长和学习的文化。在生态构建中，如何打造一种成功的文化呢？应该把客户旅程作为所有事情的核心。以客户为中心，而不是只注重销售、增长或其他有竞争力的指标，以开放的心态与在某方面比你优秀的企业合作，才能保持持续的竞争力。因为事实是，客户并不关心谁和你一起工作，他们关心的是如何把事情搞定。例如，企业数字化转型是一个巨大且复杂的系统工程，是一个持续动态的过程。任何一家单一的企业，都不可能独自完成所有的工作。如果你想长期坚持下去，那就去找那些与你拥有相同价值观，且拥有你所不具备的能力的伙伴，并与他们合作。
以上组织内部谈到了总部与业务单元之间、业务单元互相之间，谈到了战略与运营、与人才的协同，谈到了战略与员工、与企业文化的协同，组织外部与产业链伙伴、生态伙伴的协同，所有这些协同都不是规定动作，但往往比规定动作更能影响战略的成败，也非常考验战略管理者的全面能力，每个战略管理者都需要不断总结适合自身企业的方法，总结自己的有效经验，使战略实施工作取得成效。
元道咨询董事总经理
宋建斌
于2022年5月9日
