越来越多的企业开始重视绩效管理，通过绩效管理实现组织的目标，同时提升组织能力和员工能力，并且可以使管理者能够实时了解工作的过程与阶段性成果，便于组织各种策略的及时调整，以便于能更好的完成组织战略的实施，使企业获得持久性发展。但是在绩效管理体系的设计与实施过程中，如果无法结合企业的实际情况善用绩效管理理论，很容易将绩效管理流于形式，无法达到绩效管理的初衷。成功的绩效管理看似简单，要真正落地出成效并不容易，而且绩效考核工具那么多，到底该怎么选择适合的考核工具呢？
360度评估-评估维度多元化
360度评估系统是一种多源性评估系统，主要适用于对管理人员的考核。可以从上下级、同事、客户、个人等多维度对其进行评估。这些评估报告提供了对被考核人日常工作的360度反馈，避免了由管理人员的主观印象左右考核结果带来的各种潜在问题。同时，被考核者的优势和劣势也可能在多个反馈报告中得到交叉印证，从而使判断结果更客观、更具有说服力。
MBO（目标管理）
管理大师彼得·德鲁克（Peter F．Drucker）于1954年在其名著《管理实践》中最先提出“目标管理”（MBO，Management By Objectives），认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。在确定组织目标后，通过一系列的设计和分解过程，将目标和责任落实到部门和个人，以便到最后督促组织目标实现和控制员工绩效的过程。它与传统管理方式相比有鲜明的特点：（1）员工参与管理（2）以自我管理为中心（3）强调自我评价（4）重视成果。MBO理论涵盖的目标制定、过程监控、评价反馈、结果运用正是现代绩效管理全流程的基础。
平衡记分卡（BSC）-最具影响力的管理工具
罗伯特-卡普兰和大卫-诺顿两人提出了平衡计分卡方法。平衡计分卡的目的是，打造一个全面的业绩评价系统，帮助组织更好地挖掘问题，平衡短期行为和长期行为。平衡计分卡将绩效分为财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度。其中，财务指标是组织追求的结果，其他三个维度的指标则是取得这种结果的动因。通过围绕组织的战略目标来制订四个维度的绩效指标，平衡计分卡既兼顾了绩效的驱动因素，又使得组织在追求绩效的同时，能兼顾为了未来成长而培养能力和获得无形资产的过程。但是平衡计分卡也有一定的局限性，就是平衡计分卡必须是在组织已经明确确定了战略后使用，第二个是平衡计分卡无法改进流程。类似于体育运动计分卡，平衡计分卡并不会告诉你如何去做，它只是以定量的方式告诉你做的怎么样。
KPI（关键业绩指标）目标管理+帕累托定律（80/20）-重视结果
是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标，明确各级部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。将战略目标分解成小目标，再找出与小目标相关的流程，提炼出流程中的重要可量化指标来进行考核的方法。本质上，KPI是确保企业层面的目标能够分解落实到每个员工、且能对每个员工的目标完成情况进行明确考核的工具。
但是KPI只能评价结果，无法展示导致结果的深层次原因，所以无法帮助现代组织进行准确的改进，并且过度追求指标的完成，也容易导致短视的行为。
OKR（目标与关键成果）+绩效评估，目标与关键成果法。
从严格意义上来讲，OKR并不是一种绩效考核方法。它不是以考核为导向的，只是一个目标牵引工具。它的目的是帮助团队聚焦在完成目标上，通过关注剩余目标来拉动团队合作，并且采用制订有挑战性的目标、引导员工参与共创等手段激发员工的内在驱动力。OKR中对目标的设置、对进度的追踪等，是绩效考核的主要参考资料，而且OKR的设计理念，也充分满足了多渠道激励原则、授权原则、透明原则和持续改进原则等绩效考核原则。
OKR是一个简单而有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。OKR中的O代表目标，即组织和个人所代表的价值；KR代表关键结果，即确认目标达成的标准。“目标”分为组织目标、部门目标、团队目标和个人目标。下级在制定目标时，应该参考组织和上级的目标，使本级别的目标与上级目标和组织目标保持一致。所有目标最终都服务于组织的愿景和战略。总之我认为对于OKR的使用，前提条件应该是员工本身对自己就有高要求，追求的是较高层次的需要满足，否则在企业内很难执行下去。
从绩效考核工具本身的特性与企业的发展阶段综合考核，不同的组织发展阶段应该选用不同的绩效考核方法。
在企业的初创期，公司规模相对较小，业务量还没有很大，此时主要以人治为主，管理比较粗放，采用垂直式管理方式，管理者对公司业务状况、各项工作进度、员工状况比较清楚，因此没有必要推行绩效考核。（如一些小公司）
在企业成长期，企业扩张速度加快，经营目标得以明确并形成清晰的战略。这时围绕企业战略目标，如何通过提高公司各部门工作效率保证目标实现的问题显得非常必要且日益突出，绩效考核就需要放到重要的位置上，建议采用目标管理法----通过目标的层层分解落实到人，使每位员工都能明确自己的绩效目标并付诸实际行动，来达成企业整体战略目标。
在企业成熟期发展速度减慢但各项业务成熟，外部市场稳定，绩效考核经过了完善过程进入成熟状态，此时适用KPI关键绩效指标法，将关键绩效指标从日常工作中提炼出来，通过关键绩效指标的达成拉升企业整体绩效水平有效地促进企业发展。企业从成长期到成熟期整体业务量在不断提升，但是也要不断的发掘机会，分析内外部环境，不断推出新的产品、进行新的研发，因此此时企业也应该加强内部创新创业的激励，对于负责新业务、新市场、新目标的团队来说，OKR就比较适用，可以通过多种手段激励员工的内在驱动力。
在企业的更生期 ，通过产品技术创新、人力资源整合，企业进入新一轮的成长期。此时，绩效考核需要调整思路，创新绩效考核方法，改进绩效管理系统，适应企业变革。此时，仅需要利用绩效考核的理念，根据企业的实际情况，创新应用各种绩效考核方法。
企业内不同的职位层次都有不同的工作内容，承担不同程度的责任，工作模式也具有不同的特征，因此也应该选择不同的考核方式。
基层岗位。通常来说，基层的工作岗位工作内容相对简单，模式基本固定，工作职责也比较清晰，因此绩效标准也比较容易制定，比较适合采用MBO。
中层岗位：对于中层岗位，基本都是公司的骨干级员工，不但在专业知识领域有所建树，还需要具有很强的协调、发现问题、制定决策等多方面能力，因此比较适合采用360度评估、MBO、KPI中的一种或对其进行结合使用。
高层岗位：对于公司的高层，对于他们的考核其实主要就是对于公司的整体性考核，他们对公司未来的发展起到决定性作用，他们本身也具备较强的自我驱动力与自我实现的高需求，比较适合于使用BSC和OKR。
不同的绩效考核方法也需要不同的操作成本，员工的接收程度也不同
量化评价的考核方法的成本通常要高于定性评价的方法，但定性评价又会因为信息传递过程中的失真程度较大而增加管理运作成本和组织协作成本；
考核方法的选择也需要根据员工的接收程度去考虑，如果选择的绩效考核工具对于员工的正向强化刺激较低的话，反而还不如不考核或者只选用最简单的考核方法。
考核工具的选择除了以上几点外，还在一定程度上与组织的规模、组织能力、创新能力、管理体系、管理人员以及具体的绩效考核目的都有关联。
每种绩效考核方法都有各自的优缺点，不是任何绩效考核方法都适用于每一个企业，也不是引入某种管理工具就可以代替正常的企业管理。企业应该根据自身的实际情况来选择合适的绩效考核方法，在实际推行过程中更要做到与企业的实际情况逐步适应。只有这样，才能达到绩效考核的目的，全面提高企业的绩效水平，促进企业的健康发展。
