绩效考核是现代企业人力资源管理系统中的重要组成部分，在不同的行业、不同的企业、不同的发展阶段，所构建的绩效体系和所选择的考核方式不一样。而无论选择哪一种绩效体系和考核方式，都离不开绩效考核指标的制定。绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，而制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证。绩效指标是企业战略经过层层分解而成的，体现企业战略并能促进战略实施。也是连接企业战略和员工个人绩效的桥梁，员工通过绩效指标目标的完成来为企业战略的实现服务，同时，绩效指标也是主管和员工沟通的工具。
战略相关性原则：设计的绩效指标必须与企业的战略规划有紧密联系，围绕企业的战略重点，反映出影响竞争优势的关键因素，适合企业所处的竞争环境。具体来说，首先，绩效考核指标体系应该产生于战略，并随着战略的变化而变化；其次，绩效考核指标应该能够对战略和目标的影响因素进行计量和评价，保证绩效考核与战略的相关性。
与财务相联结原则：无论是顾客、内部业务流程，还是学习与成长方面的绩效衡量指标，其最终目的都是与财务目标产生因果关系，为财务目标的实现服务。
关键性原则：企业的绩效指标是在对企业战略目标进行分解的基础上产生的，但由于战略分解产生的是全面的体系，因此可能会分解出很多的绩效指标，由此构成的指标体系也会因涵盖了过于广泛的范围而十分庞大。如果管理者不能够很好地掌控这些要素，就会使企业的战略实施发生偏差。因此，管理者必须对企业战略、流程和价值链进行深入分析，最终确定关键性的绩效指标。
全面均衡原则：任何单一的指标都不可能全面反映企业各方面的绩效情况，也无法反映企业战略分析和战略实施的全部要求，因此必须综合多种指标，来全面衡量企业的绩效情况，应该做到财务指标与非财务指标相结合、内部指标与外部指标相结合。
SMART原则：SMART原则是制定目标与指标的黄金原则，具体包括以下五个方面的内容。具体明确的（Specific），可测量的（Measurable），可达到的（Attainable），现实的（Realistic），有时限的（Time-bound）。
工作岗位分析：根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。
工作流程分析：绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组
绩效特征分析：可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。
理论验证：依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。
要素调查：根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。
指标修订：指的是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。
指标调整：指的是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。
企业目标分解法，是通过企业的经营/战略目标，分析找出使企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求并进行规划的一种方法。
影响企业成功的因素有很多，如果能找出其中的关键因素，并以这些关键因素为导向，设计企业的发展规划，就能促进企业的发展。将关键成功因素（KSF-Key Success Factor）法运用到绩效指标的设定当中，其实就是基于企业战略目标与经营计划来进行绩效指标设计，是一种自上而下的设计方法。
如图所示，企业的经营目标是提高市场份额，分解到部门就是提高销量，再具体到销售岗位，就形成了销售人员的绩效考核指标。每个企业目标可以分解为若干个关键成功要素（KSF-Key Success Factor），每个成功要素有可以开发出若干个绩效考核指标（KPI-Key Performance Indicator）。
一般来说，KSF是对企业战略目标的实现起决定作用的某个因素的定性描述，而KPI是对关键成功要素的定量描述。这两个关键都是从企业战略目标中分解出来的，引导并监测具体的实现过程，控制企业目标的执行。
提炼一个岗位的指标的时候，首先要找到这个岗位的职责。可以通过关系图法来寻找。分为两个步骤：
第一步，绘制出客户关系图。
客户这个概念来源于ISO，ISO里边把部门与部门之间，人与人之间都当成客户关系。比如要找一个营销部的秘书的关键职责，第一步是绘制出这个秘书的客户关系图，在关系图上可以看到这个秘书有三个重要的客户，他的经理、他本部门的业务人员、财务部。通过企业的组织架构，就会知道这个岗位的上下级关系以及左右的同级关系。我们在思考客户的时候，从两个维度思考：一个是他的内部客户是谁，一个是他的外部客户是谁，而在内部客户里边，我们又考虑他的上下级关系是谁，他的左右关系是谁。
第二步，要找到该岗位支撑其他岗位产生绩效的增值的要素。
这里边强调的是两个字：增值。就是这个岗位可以让别的岗位增值。比如这个秘书要给他的经理做什么工作，可以帮助这个经理增值。这个方法怎么找，可以用工作分析的原始方法：问卷调查法、访谈法、关键事件法，可以给这个经理发几个表格，他想让这个秘书为他做哪些工作，也可以去访谈访谈这个经理。还可以给这个秘书发表格，问他日常工作都做什么，平常都给经理干什么等等。这些增值的要素最终构成了该岗位的绩效考核指标。
综合平衡计分卡是绩效管理的重要工具，它从4个层面来检测企业业绩：财务层面、客户层面、内部运营层面、学习与成长层面。用综合平衡计分卡来设计绩效考核指标的优点在于：既考核了企业的产出情况，又评估了企业的未来发展潜力，同时又从客户角度和内部运营角度对企业的运营情况有一个清晰的了解，将企业的短期目标与长期目标有机地联系起来。运用综合平衡计分卡来设计绩效考核指标，也可以从4个方面入手。如表所示为某服装公司综合平衡计分卡法的运用示例。
由表可以看出，运用综合平衡计分卡建立起来的企业KPI兼顾了对企业运营结果和运营过程的关注，分别从内部与外部审视了企业想要达成目标需要具备的条件。但是依据这种方法建立起来的KPI体系还需要进行精细的筛选，才能与具体的工作岗位相联系，正式运用到绩效考核当中。
