绩效考核是企业薪资结构的一个重要组成部分，堪称企业内部治理的调节器，也是促使员工努力工作的有效机制之一。在管理学理论中，不论是古典管理学派还是现代管理理论中都不约而同地强调了考核的重要性，而绩效作为反应企业经营管理成果的最为鲜明、最好量化的参考，就理所应当成为了考核参照的“金标准”。怎样的绩效考核指标才是有效的？

一、 绩效考核是企业实现战略、经营目标的有效支撑：

绩效考核的制定一定要与企业战略目标相挂钩，战略目标的落地执行需要绩效考核作为支撑。战略目标是企业未来发展的方向，一般以规划三到五年为好，因为环境的变化越来越快，科技的发展越来越迅猛，消费者需求、产品周期、社会变化的周期越来越短。战略目标分解，就是围绕战略目标确定本公司的年度目标，同时确定为了达成年度目标需要做的重要事项。

一般来讲，一套基本的绩效考核文件应该包括考核制度、考核量表、相关表格三方面内容，有些考核文件还要包括绩效考核流程图、绩效改进单等。

首先我们在做绩效考核规则的时候，需要明白我们的目标到底是什么。根据企业的战略目标拆解结果，明确各部门需要完成的任务，再向下逐步分解到小组、个人。考核要有标准化的考核流程，如下图以销售流程图为例。目标又分为月度目标、季度目标、年度目标。

目标的制定首先要以公司战略为依据，其次需要考虑企业自身的实际情况，结合往年的业绩及员工的平均水平，制定符合实际的考核目标。绩效目标也不是一成不变的，需要根据实际情况进行调整。部门、个人的绩效指标和目标的设定都必须能支撑企业战略目标的达成，而市场环境、技术发展等因素也必将影响企业的发展和管理，这就要求绩效管理体系也随之进行调整，避免出现个人绩效很高，而部门或公司的业绩很差的现象。

二、 绩效考核能实现对员工的有效激励

（1）绩效考核在正向激励中的作用

员工业绩好对企业贡献大，通过有效的考核，在员工绩效工资中予以体现，以充分体现劳有所得。例如在企业成立初期，我们快速形成期权激励计划，完成对核心高管和核心技术、运营人才的激励，期权激励计划可以在公司团队搭建、核心业务能力提升上起到了有效的促进和支持作用。在企业做大实现集团化以后，可以实施分层激励计划，平台实施集团层面限制性股票激励计划，使核心骨干关注集团发展，推动业绩增长；下属企业则根据各自经营特点采取平台跟投、核心员工持股激励、虚拟股权激励机制、超额利润分享机制等不同激励约束方式，充分激发了集团各层级改革发展的动力和活力，但不论什么样的激励，首要因素是绩效考核的达标。

其中晋升是企业一种重要的正向激励措施，一个人追求得越高，他就会发展得越快。员工绩效考核成绩符合公司职位晋升的考核标准时，企业领导将员工从低一级的职位提升到新的更高的职务，同时赋予与新职务一致的责、权、利的过程可促使员工奋发有为向着更高的职业目标发展。

近期，腾讯公司在绩效兑现中施行的“升职不加薪”的举措，却引起了社会不小的热议。具体来说，腾讯的新制度有三点：第一，把薪酬回顾的时间从过去的6月改为7月；第二，不再单独针对职级普升做即时的薪酬调整；第三，相关调薪资源与年度薪酬回顾资源整合。薪酬回顾意思就是由领导结合KPI考虑你的加薪或减薪，而不是大锅饭普遍加薪。晋升是对个人的能力的认可，并给更高的职责要求。但是呢？你这个人到底行不行，值不值得配得上更高的薪水，这个事情，晋升的时候公司是不确定的，只有晋升以后，年度绩效考核，是骡子是马拉出来溜溜了，公司才能判断是不是要给你更多的钱。意味着升职的时候，你努力了一次。之后的一段时间你需要更加努力，不然的话，你就是顶着更高的职级和责任，拿着同样的薪水。让员工需要担当更多的责任，且在一定程度上让员工心理压力更大，升职带来的喜悦感和荣誉感相对降低，反而升值后的焦虑有所增加。

（2）绩效考核在负向激励中的作用

按照科学有效的绩效考核目标，在员工充分认可公司考核指标前提下，如果员工做得不好，且在经过公司辅导后依旧没有改进，可以通过有效的绩效工资下浮，促进员工想方设法提高绩效。

三、 绩效考核标准的制定

1. 绩效考核具体内容简明易懂

公司制定一项制度或发布一个标准，首先应该保证所有内容的简明易懂。当员工对制度本身无法深入了解时就谈不上能很好的施行。绩效考核标准是针对所有员工的，因此其本身的语言描述要尽可能的简明、扼要、易懂，并且不产生歧义。另外，由于每位员工都对制度有基于常识的认识和理解，这些常识性的东西就不必在制度中面面俱到。

2. 可操作性要强

绩效考核必须具有较强的可操作性，尽可能的简化并梳理成标准流程，使考核执行过程更加简单明了，否则就失去了制度的管理价值。要想制度易于操作，最好在制度中明确一般的操作方法。另外，要写明制度的原则，这样便于对特殊情况进行处理。

3. 绩效考核内容应不断迭代更新

在绩效考核标准需要根据集团发展不断更新的，很难做到一次就制定得非常完善。随着企业发展和管理的提升，要进行考核标准的迭代升级，使其更加符合企业的发展现状。在考核执行的过程中可能会因为考核标准本身的不完美而出现一些问题，但这些不应该影响考核的公正执行。比起绩效考核的完善性，员工往往更加关心执行的公正性，所以考核标准的制定者应该更加关心执行的公正性。

4. 绩效考核的跟踪落地

绩效考核的执行过程就是改变员工工作习惯的过程。管理者应该很清楚地认识到该制度的执行会带来哪些工作习惯的改变，这种改变员工是否可以接受，接受的程度是多少。根据具体情况，管理者必须采取一些辅助措施来加强对员工工作习惯的改造。比如在新制度执行时，进行制度培训或进行抽查等。

某种意义上讲，执行是绩效管理的理念、方法、技术以及激励措施的兑现、改进方案得以付诸实施的最重要环节。没有执行，将不会有绩效管理的践行。不少企业的高层管理者确实是“想”把“绩效考核”做好，也系统地学习和运用了不少前沿的绩效管理技术和工具。企业内部绩效管理系统的文件和制度都非常多，人力资源部门也是忙上忙下的，然而，实施效果常常是大失所望的！其根本原因在于企业对只注重了绩效考核是对员工的考核，而忽略的绩效考核跟本应该是从企业发展方向中梳理出来，支撑企业发展的手段。从而，企业首先应该根据发展状况确定自己的战略目标，做好战略规划，进而制定符合自身情况的绩效激励制度，且有相应的保障措保证绩效激励制定的公平执行。