今天我们谈谈战略转型中的变革管理。
彼得•德鲁克说，“我们无法左右变革，只能走在变革的前面。” 我的理解是，变革一旦开始就很难被左右，需要提前做好变革的筹划，才能当变革来临时，从容驾驭。
为什么有变革管理这门学问呢？而且越来越重要，因为从个体人性方面，人都是本能抗拒变革的。想象一下，把一个孩子洗澡时的水温，从热水调成凉水，从凉水调成热水，他都会哭，他并不是不喜欢那个温度，他抗拒的是温度的变化。成年人也一样，在原地不动是最舒服的，所谓能躺着就不坐着，能坐着就不站着，能站着就不走。从组织的角度，组织越来越大，越来越复杂，变革的过程也更复杂，变革的频次也越来越多，因此需要专业人员，用专门的技能，去组织和推动各种变革，来提升变革的成功率。以往变革的成功率其实很低，下图展示变革管理的成功率以及最常见的障碍：
图变革管理的成功率以及最常见的障碍
所以，我就引出变革管理的解释，变革管理是培养人和组织的能力和积极性，以提高他们在项目或活动中的绩效。关于变革的三个“事实”：
1）变革是对原有预期的破坏；
2） “抗拒”是对破坏预期行为的一种不可避免的正常反应；
3）对变革的抗拒总是存在：人们更希望能实现原有的预期，如果他们的预期遭到破坏他们就会抗拒变革。
变革管理保证组织在战略转型后有充分准备、有意愿并能够在一个新的经营环境中运行。执行这些变革会在根本上改变：
•企业的战略方向和经营模式•总体的成功运营
变革管理是一个积极的方式来：
•确保战略在轨道上，公司上下始终对战略有一致的理解并认可战略•确保变革的目标群体在新的环境中正常运行经营管理活动
再简单一点理解，变革管理就是战略执行的清道夫、清障机。因为企业变革特别是重大的战略转型总会遇到各种障碍，主要的障碍包括：
例如刚才说到的对变革的抗拒，有时候说不清理由，就是本能抗拒；
例如很多人的视野限制，看不清变革的好处；
例如缺少跨部门的协作，各干各的，等等诸如此类。
那变革是如何做到清障呢？既然说抵抗是一种心理反应，那清除障碍也要从心理入手，解铃还须系铃人。
图变革曲线及变革管理的核心能力
大家看这个变革曲线，让组织的成员先知晓，再做到理解，再进一步认可，到最后的承诺，也可以叫它为微笑曲线。曲线表示组织的士气氛围，在最初知晓之后，本能的会有反对的声音、负面的声音，士气会受到影响下降，但如果做个恰当的变革管理工作，大家慢慢理解了，认可了，士气就会逐步上升最终超过原来的状态。但变革工作做的不好，大家始终不能理解我们为什么要变革，那这条曲线就会一路向下，组织变革很有可能就会失败。
当然每一步都要做很多细致的工作，不同颜色表示在这个阶段所需要的核心能力，包括动员引导能力、领导力、赋能落地能力、使有归属感的能力是变革管理要做的四项主要工作。
变革管理中又会遇到哪些常见的问题？常见的有：
• 由谁来领导变革管理？
• 应该如何组建变革管理团队？
• 如何对产生何种影响进行判断?
• 如何对内外部影响者进行合适的沟通？
等等，在下面的案例中会有所回答。
现在以国内知名度最高的通讯及手机设备生产商为例，分享几点，该生产商H开头，在2010年开始“以客户为中心”的流程变革，旨在提高企业运营效率，从而支撑和实现业务增长和利润提升，变革涉及企业在全球的各分支机构和所有业务单位。
这里面我以点带面，分享H公司变革管理的三个关键做法：
1、 利益关系人分析与管理
识别与变革项目有关的利益关系人，分析其具体利益点、关注的问题或顾虑、潜在影响。例如这次变革后，机关的人是不是就下放一线了，你理解这种做法吗？会给他个人包括生活带来什么影响？把所有人诉求收集并整理分类后，做相应的策略，以及及时的沟通。例如调薪、晋升向一线倾斜，H公司明文规定：干部提拔优先从一线选拔。再看这个表格，对主要的利益关系人跟踪到人，去打消疑虑，加强认同和承诺。一旦认同和承诺的人占大多数，变革就会进入良性轨道。
图变革管理中的利益相关人员
2、 变革品牌
为了推动这次变革，专门展开全公司范围内的变革品牌设计大赛，意在通过这种形式引起大家的关注，宣传变革的意义。
大赛有了结果后，再进行新一轮宣传，开辟了专门的网站发布变革的进展，一些问题的答疑，经验的交流等等，形成了良好的变革氛围。
3、变革网络
我们需要将变革落实到每个国家、每个地区、每个代表处，因此需要从各个部门选择那些认可变革并愿意为变革贡献的员工，让他们组成一个变革代言人网络。变革管理小组的人员是有限的，大部分工作需要变革代言人落实到每个团队，他们就像一个个火种，星星之火，可以燎原，这样一个半官方、半志愿的团队力量是巨大的。
从之后H公司的发展看，这次变革，无论是对推动业绩增长，还是加强组织核心能力，还是打造企业文化，都起到重要的推动作用。试想，如果没有专业的变革管理工作，靠命令要求去强制转型，很难想象那样的结果怎么样。
为什么战略实施中变化因素、不可控因素那么大，人天生又是抵触变革的，我们还要做变革管理呢，这是个辩证关系。正是因为以上因素，我们才做变革管理，通过管理的手段，在变化的环境中最大程度提高成功的确定性，如果战略实施没有难度、没有不确定性那就没必要了。可是这可能吗？掌握好变革管理，通过变革管理，让战略转型成为一段可控的旅程，才是上策。
宋建斌
2022年11月13日
