三层面增长理论的提出者是全球知名的管理咨询机构-麦肯锡公司。麦肯锡根据他们对全球不同行业的40个处于高速增长的公司进行的研究，提出了增长阶梯的概念。他们认为：高速增长的公司每一段时间都会前进一步，每一步都会带来新行动和新能力；高速增长公司普遍非常关注针对近期和远期的远景和策略。通过对上述公司的业务分析，麦肯锡提出了企业业务构成的三个层面：

第一层面是“守卫和拓展核心业务”；

第二层面是“建立即将涌现增长动力的业务”；

第三层面是“创造有生命力的未来业务”。

麦肯锡认为：企业要保持高速增长，就必须协调好三层面业务的关系。通俗的说，三层面理论的核心解释是，在确保核心业务的基础上，选择第二层面业务，使其迅速发展为第一层面，同时为未来长远发展选择第三层面业务。以下是图解。

01 建好和管好三层面业务的连接管道，解决持续增长所面临的核心问题

三层面理论认为，所有持续增长的集团公司都具有一个共同特点，即能够源源不断地建立新业务，为未来增长培育动势，奠定基础。因此企业必须不断地开展业务增长的各种活动，需要花费一定的心思来研究企业未来的发展方向，需要找到当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法。

第一层面，包含了企业的核心业务，是公司目前的利润机器，也称之为现金流业务。在企业内部，这些业务通常能为企业带来大部分利润和流动现金，并且它们常常还有一定的增长潜能，但最终将耗尽余力，衰落下去。因此这一层面的业务企业重点关注的是现金流量、利润和投资回报率，需要思考的是核心业务是否带来足够的盈利，以支持投资？今后几年内是否有具体策略增加利润创收？成本结构是否具有竞争力？经营业绩是否稳定？销售份额是否增长或保持平稳？

第二层面，包括正在崛起中的业务，是公司持续发展的成长引擎，也称之为增长型业务。这些业务经营概念已发展成熟，并且具有高成长性，需要不断追加投资，可以比喻为培养新的收入渠道。因此这一层面需要关注的重点是营收状况、市场份额等，需要思考的是这些新业务在市场上是否走势看好？是否需要增加大笔投资加速其增长？投资者对这些业务的信心是否在上升？这些新业务是否吸引了其他企业？

第三层面，包含了未来的种子业务，是公司永续经营的发展引擎，也称之为种子型业务。这些业务是为未来长远业务选择的种子，它们是企业的研究课题、市场试点、联盟项目、少量投资的尝试等。这一层面所需关注的重点是待选项目估价、设想转为实际业务的概率、新项目的数量等，需要思考的是企业是否已开发出振兴现有业务和创建新业务的大量待选项目清单？和去年、三年前、五年前相比，这些待选项目有何不同？是否想出有效方法来把这些待选项目变成新的业务？对于这些待选项目，是否采取具体的、可以量化的行动举措？

三个层面的项目会在不同时间段中给企业带来回报。无论他们成熟度如何，都要并行地加以发展。企业要同时管理这三个层面的业务：拓展和守卫在第一层面的目前核心业务，同时建立将要成为中期经济增长点的第二层面业务，此外还要在第三层面孕育公司长远发展的新兴业务。

02 三个业务层面的关系具有动态性，企业资源分配需要深思熟虑

首先层面三的业务也被称之为种子型业务，既然是种子，那就有可能死亡，当然也有可能开花，成为公司新的业务增长点，逐步发展为公司第二层面的业务，而第二层面的业务可能经过持续不断的发展成为公司的核心业务，为公司带来大部分的营业收入、利润和现金流；层面一的业务虽然现在是公司的核心业务，为公司的发展提供充足的现金流，但是任何业务都有从诞生到衰退的生命周期，公司的核心业务也不例外。因此三个业务层面具有一定的动态性。

正因为三业务的动态性，因此企业在进行资源分配时，也应该深思熟虑。在谷歌前CEO所著的《重新定义公司》这本书中，也提到了谷歌在进行项目的投资方面采用的是721原则，这个原则非常好的吻合了麦肯锡的三层面结构分析法。经过分析和研读，谷歌的高层管理者发现在他们所有投资的业务中，大约有70%的项目涉及的是核心业务，大约20%是有关一批初步成功的新兴产品；另外10%是关于一批全新的产品的，这部分产品虽然失败的风险很高，但一旦成功，回报也会是惊人的。由此，谷歌将70/20/10作为后期投资项目的资源配置原则，即将70%的资源配置给核心业务，20%的资源分给新兴产品，剩下的10%投在全新产品上。按照麦肯锡三层面理论，谷歌的这个分配原则，就能保证碗里的业务，获得大部分的资源，蓬勃发展中的新兴业务也即是锅里的业务可享受一定的投资，而与此同时，刚种到地里面的业务也能得到一定的支持。当有了这个原则后，谷歌在投资项目的时候，才会有源源不断的后继发展的源动力。

03 想通过三层面的业务模式保证企业持续发展，企业文化要经得住挑战

企业在进行三层业务链的布局时，一定要做到平衡管理。这个平衡管理，不仅是对业务的布局和安排具有挑战性，同时对企业文化来讲也是一个挑战。首先第一层面业务是公司的核心业务，是通过不断的尝试与努力已经成功了的业务，这个业务的管理人员对业务的运营、公司的管理已经有了一套相对稳定的模式；第二层面业务是已经经历了经营概念和经营模式探索的业务，基本确立了盈利模式，具有高成长性，并且已经产生了收入或利润，但是在业务的管理、运营上还不是很成熟的业务，而且是为明天赚钱做准备的，是做一些不能马上见效的业务，此时需要管理人具有一定的耐心与拓展精神；第三层业务是种子业务，这有点类似于风险投资，是一种带有赌博性质的业务，管理者需要具有一定的冒险精神与前瞻性，在未来形势可能不确定的情况下为企业创造独特的竞争优势。想要让这三种业务的领头人能共同在一个企业和谐生存，并能维持好三者之间的关系，共同为企业创造持续发展的动力，这对一个企业的企业文化来讲就是一个巨大的挑战。

因而企业在进行三层面业务投入的时候，不仅会面临着外部竞争的环境冲击，更要面对企业内部价值观与文化等等方面的冲击。

04 案例分析

诺力是一家非常符合麦肯锡三层面理论的公司。

公司简介：诺力集团是一家发轫中国、布局全球的国际化公司，于2015年在上交所A股主板上市。设立20余年以来，诺力集团通过不断的技术创新和有计划的规模扩张，逐步发展为国内唯一（全球仅四家）能够同时提供物料搬运设备、智能立体仓库、智能输送分拣系统、AGV及其系统、供应链综合系统软件以及智能制造全系统整体解决方案的公司。

诺力发展时间线：

诺力三层面业务模型：

第一层面：叉车业务

公司在轻小型搬运车辆、电动步行式仓储车辆属于国内领导企业。公司除了做的特别好的这两种叉车之外，还有一类就是电动架乘式仓储车。公司手推车从02年以来一直是国内第一

第二层面1：智慧物流

现在公司已经是行业内少数具备集智慧物流系统核心设备研发和制造能力、自动化物流软件管理系统开发能力的原厂商型公司，具有跨多个行业综合服务能力，具备丰富的行业经验，目前在全球范围内已累计完成相关物流系统工程案例超过 2000 个，客户分布广泛。

第二层面2：智能制造

公司智能智造装备业务板块主要从事各类物流装备的研发、制造、销售及其相关服务，主要涉及专用车辆制造、连续搬运设备制造、升降机制造及工程设计服务等行业。目前公司智能智造装备业务已经建有三大生产基地。

第三层面：运营服务

目前诺力公司的目标是成为世界一流的全领域智能内部物流系统综合解决方案提供商和服务商，即公司希望成为全球一流的内部物流行业设备供应商、软件提供商、系统集成商和运营服务商，构建“核心设备体系+领先软件体系+系统集成解决方案+运营服务体系”全产业链业务模式的行业头部企业。但目前公司的运营服务收入规模很小，与公司发展规模不匹配。同时，随着市场的发展和进化，客户对运营服务需求增加，未来成长空间值得期待