春节后，我帮几家中小企业（70-200人）开展了战略解码和年度目标设定工作，在两天左右的时间内完成了年度战略地图、年度目标、年度关键任务、第一季度目标设定工作，且客户对产出质量非常认可（其中除了持续服务的老客户，新客户全部签了年度辅导服务）。这是一种以工作坊为核心的工作方式，且称之为“工作坊式”轻咨询，它融入了咨询、培训和引导技术的方法，较传统咨询方式，最大化的扩大了参与战略解码的人群，大家共创共识，从“被安排、被分配”，到“我解读、我领命、我承诺“，对后期战略落地的成效成功也有很大的促进加强作用，不足之处在于战略任务拆解的精细度、完整度还不够，所以我称之为“0.8”版本，不过从二八法则来看，不会对战略实施有大的影响，对以往很多都没有进行过正式战略解码的中小企业来讲，总体上还是非常有效、可取的一种工作方式。

因此，这篇文章我想对这种工作方式进行分享，按照项目开展的过程，分为工作坊前准备工作、工作坊开展和成果总结确认三个环节将相关方法和经验与读者分享。

第一步，工作坊前沟通

1、访谈沟通：首先沟通了解企业主要负责人的战略意图、发展思路和对企业年度经营目标的期望，了解他（她）对当前企业业务经营和中后台管理的主要问题和需改进或提升的能力的看法；然后选择部分中高层进行访谈，了解他们对所管理业务、职能的分析判断，与企业负责人的看法对照，一致共识的是哪些部分，有分歧甚至是对立的是哪些，这样有助于在工作坊进行时对重点、难点的把握；每次访谈45-60分钟，形成访谈纪要，以及核心观点的总结。

2、内外部信息收集：需要阅读消化企业的介绍、网站、最近的年报（针对上市公司）。外部主要是行业信息收集了解，找到相关行业的研究报告和资料，对行业的发展趋势、重点企业动向进行了解消化。

3、内部能力快速调研：通过问卷网等在线问卷工作，快速、粗颗粒度对企业的内部能力进行诊断，例如研发、生产、采供、销售、服务等业务能力，战略、组织、流程、人才、文化等管理能力，进行总体打分，了解在员工认知中的相对优劣势。

4、参与人员、场地和物料的准备：对参与人员要收集职务信息，便于分组，通常不超过6组，总人数不超过40人，实践证明工作坊人数超过40人会非常影响讨论的组织和产出的质量。设想，一个话题由6个组陈述就是上限，到第7个组参会人员已经没有任何兴趣听了。人员的组成建议是交叉编组，形成一个“小公司”，便于从全局角度解读战略和拆解战略。

第二步，开展工作坊

工作坊推荐是2天，如果特别紧张也可以是一个白天+晚上，主要产出是战略地图和年度目标、年度关键任务、第一季度目标。

第一天：核心工具是战略地图。说明工作坊目的和议程，一个好的热身开场是非常必要和重要的，通常20分钟以内；然后快速、深入浅出的介绍战略地图的原理、方法和案例，大概1.5个小时；下面的共创环节首先请企业一把手抛出对年度目标和重点的设想，大家进行互动，初步对齐，后续再通过指标分解进一步精准对齐。在共创战略地图时，可以从客户、内部流程、学习成长逐层开展，也可以每个组全部研讨进行整合，各有利弊，通过团队共创、漫游挂图、世界咖啡等形式补充完善，产出在三个层面的战略重点，注意财务层面是不需要共创的，这是最终的结果，并不会有直接的战略重点，财务管理的工作可放在第四层面。随着战略地图的逐步显现、清晰，与大家的期望吻合，团队非常直观的看到战略可以怎样被分解到重点任务去实现，通常也会士气高涨、做事的欲望被调动出来。

第二天：核心工具是OKR。第一天的产出中，战略重点就是一个目标（O），还不够具象，通过KRs把这个战略重点能够产出哪些指标清晰化，指标可以是KPI，也可以是里程碑，也可以是一个具体成果，都没有问题，重要的是可衡量，对战略重点的实现是支撑，所有KR加起来可以支撑战略重点的实现。明确OKR后，还需要拆解为行动计划（Actions），明确负责人、时间要求，对于落在第一节度的任务，其实基本就是季度目标了，当然，实际的季度目标还需要结合运行性质的工作。所以，在第二天实际产出是“OKR+Actions”，有目标、有指标（成果）、有行动。

第三步，结果产出及确认

对所有成果进行整理，形成一份完整的文件，提交给管理层进行反馈、完善和最终的决策。从经验来看，经过这样参与度高、充分研讨的成果，管理层是认可度很高的，确认和发布通常在两周时间内完成，整体战略解码工作从准备到正式发布在4-5周，较传统咨询时间效率提升100%以上，成本在1/5-1/10之间。

综上，快速、高效、认同度高、成本低是工作坊式战略解码的优势，从我的经验，对200人以下的中小企业更适合，如果中大型想采取这种方式，就需要策划系列的工作坊，以覆盖不同的人群和领域，也可以叫“分布式+工作坊”的战略解码吧。

元道咨询总经理 宋建斌

于2023年4月29日 北京