政企销售面向的客户不像个人消费者那样数量众多。由于客户数量有限，其可选择和更换的销售机会不多。对于客户数量屈指可数（政府客户、核电厂、汽车主机厂等）、销售周期较长的行业，尤其是正在或即将面临充分竞争的商业实体，更加需要谨慎应对每一个销售环节，确保销售过程的高质量推进。然而在政企销售领域中，我们发现很多共性问题在不同的企业重复上演着。基于此，我们总结了政企销售的九大问题和解决要点。

1) 跨部门的人员基于本位“绩效目标”看待协作

如果销售需要完成的绩效只有销售额，或销售人员的提成绝大部分取决于合同额，这样的绩效牵引好在简单，但可能导致销售不顾及项目利润或收益，在交付团队无法完成的前提下签单。

打造“风险共担、利益共享”的激励机制，使得需要紧密协同的团队理解线索到回款整体“目标体系”，并理解自己的角色在其中的位置，会更加利于跨团队协同。

2）企业往往认为拿单仅仅是销售人员的事情，很多企业希望通过招聘到关系资源丰富，八面玲珑的BD来推动销售，有些企业在对销售没有赋能和支持的前提下，看BD半年没有业绩就把销售直接开掉了。

然而拿单是企业的组织行为，企业需要构建市场营销、高层领导、技术人员，交付团队、甚至质量管理人员的协同机制，早期介入客户，共同激活客户需求，匹配适合的解决方案，赢得客户认可。

3）企业对 “资源”的费用控制观念不足导致资源浪费或闲置

对大多数企业而言，“有限的资源”是其运作的现实前提。然而，销售人员往往希望能够尽最大程度地满足客户要求，那些协同技巧略高的销售更能够频繁获得资深售前或研发资源介入。

过早或过于频繁地卷入研发团队、资深售前人员，又会牵制这些资源。当研发人员被牵制，就难以抽出手去研究新的产品，继而，又会被销售抱怨产品不够前瞻。

在资源有限的前提下，企业需要把好钢用在刀刃上，对项目分级，建立适当的资源匹配规则，有节制的使用资源并达成销售目标。

4）各岗位人员的配备和发展

就像建立一座桥，如果每个桥墩都有这样或那样的问题，那么即便用路面把他们连通起来，也很难支撑未来的车水马龙。人才梯队的搭建可以用来平衡团队的整体能力和成本。企业需要将人才梯队和轻重缓急各有不同的项目加以匹配，对这些人员赋能，使其能够借助“组织能力”实现小马拉大车。通过规范模板来指导其思考过程，提供知识库使得员工可以在需要时参考到企业特有知识，这有助于员工在组织能力加持下更上一层楼。

5）跨技能岗位或团队缺少活动勾稽和协同方法

在销售非标解决方案的企业中，不少活动仍在依靠销售人员“呼唤炮火”，由于项目规划、发货准备活动的提前量不足，并行不充分，导致在一定时间上平添了后端压力，或导致合同履约周期过长。政企销售需要加强前端销售、售前团队与后续交付、研发团队的协同和流程互锁。

对于市场上有的需求，需要销售团队将前瞻性需求带回给研发，这些需求也需要经过恰当的评估和跟进。

6）用于财务测算的成本、费用结构不完整

生产和销售规模化产品的企业，由于制造业的精益特性，往往成本和费用计算的更为清晰。提供复杂解决方案的企业，其成本和费用结构相对灵活，需要尤其注意用于交付产品的人工成本、外委成本、企业的间接费用分摊是否被纳入到了项目中。确保项目成本或费用的结构完整，才能更有效的监控和控制与其相关的业务环节，确保项目收益能直观体现企业收益，避免每个项目看起来都赚钱，但企业不赚钱。

7）组织结构在市场响应和集中赋能两方面的平衡不足

在我们的过往咨询案例中，我们经常会遇到的“XX团队”放在哪里的问题。这些包括但不限于：交付采取多区域交付中心，还是放一线；售前放总部还是一线，售前归销售管，还是归交付或研发，谁来对售前完成持续赋能，避免“吃老本”；是否要把法务团队炮火前移；是否需要专业的“投标团队”，专门撰写投标材料；各产品线是否要有自己专业的销售组织，还是把销售区域化，产品线与区域多对多匹配；销售“大区制”，还是“省区制”，还是“行业化”….

对此，各行业有其特色，企业要根据自身规模、当前业务矛盾、业务结构和特性、团队文化来建设自己的组织。组织是演进的，无法完全摒弃历史沿革，无法被简单模仿或设计。尽管如此，我们仍可以提出几个组织设计的参考要点。

l 销售要尽量贴近“前线”。如非业务过于专业化、孵化周期过长且尚处于业务早期，通常采取区域化，否则可考虑垂直的事业部划分；一个组织中针对业务组合，可以既存在区域型销售，又采取垂直事业部来推进销售。

l 对重要客户采取客户经理制，有利于客户的长期关系维护；非重要客户可由行业经理或区域经理来维护。

l 尽量避免年轻员工单兵作战，一个销售区域如仅有1~2人，则会导致缺少集体归属感，缺少组织压力，缺少员工个人培养和职业发展。

l 销售除了管理商务关系外，要对企业产品具备最新的了解，能够支持简单解决方案的拟定和演示；

l 除非公司已经上规模，否则可尽量由具备一定商务沟通技巧的交付人员承担售前职责，以此加强人才复用；

l 如果安排售前，则需要特别考虑售前人员的知识更新或赋能。通常企业应存在中央售前团队（或冠以他名）来收集和论证新的行业或场景案例，对广大一线进行赋能。

l 交付人员紧贴销售区域进行划分可能导致资源板结，闲时项目资源难以向其他区域完成动态配置。企业可考虑根据实际情况集中交付中心，或设置有限几个交付中心，并配备弹性交付资源，如战略外包团队，经培训的外包资源等。

8）产品型公司向解决方案型公司转型时带来的各方面不适

由于企业业务扩张的需要，有些原来是以销售软硬件产品为主业的公司转向了面向B端客户提供解决方案。其中部分公司尚未来得及构建用于销售和交付解决方案的流程，销售则习惯性地按照销售产品来拉动团队，一个人即负责卖货，又负责采购到货，又需要调度不同技能的交付人员上门执行项目，前前后后忙个不停。这种做法既分散了销售的精力，又让大家仅仅专注于完成自己被告知的任务，没有被及时告知项目的状态和进度，无法像“团队”一样工作，缺少工作的“意义感”。

这些企业需要尽快建立复杂解决方案的包含客户规划、销售、合同履行在内的线索到回款流程，以可复制的、能够支持高质量销售和交付的方法来充实组织能力。

9）小型公司向大型公司转变时的管理不适

小型公司进行销售复盘时，往往一个商机接一个商机地逐一回顾，当企业不断变大，销售区域不断分化，这种“过单子”的方法可能会让一个公司每周花掉一天天的时间，甚至熬夜对单。大型公司对销售的复盘，需要有效的引入各类报表，来衡量潜在商机或商机的数量、预签金额与目标的差距、商机的各环节转化情况，签约额与目标的差距，销售过程和不同区域的瓶颈，在“大面”清晰的前提下，再对问题领域展开，逐个深入。

此外，销售到交付、回款领域中数字化或信息系统的层面可能也存在问题。根据TOGAF（The Open Group Architecture Framework，企业架构标准）方法论，企业宜先聚焦解决业务问题，再厘清数字化的支撑手段和差距。

以上九大问题可通过推进“线索到回款流程”优化及建设相应的配套机制解决，进而推动企业业绩提升。