随着人类由工业时代、信息时代，迈入智能时代，人们的工作和生活方式也面临着巨大的转变，VUCA时代的特性也越来越明显，面对这些挑战，团队的管理方式也由“控制”逐步走向了“释放”，即从“领导者-追随者”模式走向“领导者-领导者”模式。有一个对这两种模式的形象比喻，前者是传统的蒸汽火车，火车跑得快，全靠车头带；而后者是现代化的高铁，每节车厢都有自己的动力，车头只用指明方向。
在传统企业中，管理者与员工主要是领导者与追随者的关系，管理者发号施令，员工听话照办。这种“领导者-追随者”模式在强有力的管理之下，能够最大限度的发掘员工的体力价值，团队在短期表现上能够快速见效。而它的劣势有：
对于管理者，认为员工缺乏激情和担当，且效率低下，自己想做的事儿处处受限，激励下属使用决策权也没有用，最后管理者只好亲力亲为，整天忙于繁杂事务之中。
对于员工，认为自己的想法常常被忽略，不被重视，工作就是遵守规则、避免犯错，否则做多、错多、罚多。创造力被看作不安分的举动而被束之高阁。
对于团队，团队的绩效非常依赖“强有力”的管理者，管理者一旦缺席，员工将立刻懈怠下来；管理者一旦决策失误，团队面临的风险也是巨大的。而面对当前变换莫测的商业环境，哪个管理者能够保证永远不失误呢？
在现代企业中，传统的“领导者-追随者”管理模式已经不能很好的支撑企业的高质量发展，因为脑力劳动逐步代替了体力劳动，以人为本的管理理念能够更好的支撑企业的长远发展，管理者的“领导力”也越发的被企业重视。其中“授权”是有效提升领导力的一种方法，可以激发全员领导力，这种“领导者-领导者”模式的优势有：
对于管理者，授权可以将管理者从繁琐的工作中解放出来，自身能够集中精力去做那些重要的，必须由自己完成的工作。
对于员工，授权可以激发出每个人的潜力，使员工能成长，有担当，充分释放员工的主动性与创造性，让其获得更大成就。
对于团队，将决策权回归到本该掌握它的人身边，赋予其权力，提升其能力，优化整个团队的决策效率，从而提高团队的业绩和适应能力，不再完全依赖“强有力”的管理者。
有些管理者想以“命令”的方式，通过下放决策权来完成授权，这其实是在“领导者-追随者”模式下试图运行的一种授权程序，其效果往往欠佳，甚至事与愿违。我们需要知道，授权不只是下放决策权，需要相应的目标、能力、资源与激励等支撑到位。授权也不只是一个动作，往往伴随着监督、反馈、培养与信任等管理过程。只是口头鼓励员工获得权力，让员工全身心投入，这样的授权是不深刻和不周详的。本文将从目标规划、人事匹配、制定标准、授权管理四个步骤介绍授权的方法。
管理者首先需要做好目标规划，因为仅仅是告诉员工做什么任务，是远远不够的。员工需要清晰的了解管理者的期望，否则，工作结果可能会与目标相差甚远，还浪费时间、精力与资源。而员工可能会垂头丧气，在工作中感到困惑、压力与绝望。当然，如果管理者与员工对该类型工作本身就很有默契，直接交代任务是没有问题的。需要注意的是，前期沟通的越清楚，后期行动就越顺利，对团队效率的提升与员工激励的效果都是影响巨大的。
对于团队而言，要有完整的目标体系。从使命、愿景、价值观，到指导原则，行为准则，再到战略方向，主要任务等。
单就一个任务而言，要有清晰的目标规划。需要管理者先将工作捋清楚，分析环境、思考目标、不断假设等，可以使用5W2H分析法去完成。
最后，员工不仅需要知道做什么，还要知道为什么做，让员工清晰的知道为之努力的方向，自己完成的任务是为了支撑哪些目标的达成。但切记，在授权时，只是澄清目标，不做详细计划。一方面，从授权角度来看，制定计划是员工的事儿。另一方面，一旦规定了做法，整件事的解决方案可能会因为“规定的做法”而变形。管理者应该以结果为导向，将注意力放在具体的产出成果而不是过程上，制定计划是员工发挥主动性、创造力的空间。
目标规划之后，无论是一个任务，还是一系列相关的任务（职责），都要找到能力适配的员工或团队来承接，并依据其业务相关成熟度选择合适的授权程度与恰当的管理模式。
在找被授权人之前，先要通过确定关键成果领域依次完成团队、管理者和员工的职责授权，关键成果领域就是部门/岗位需要在哪些方面取得成果。
对于团队，通过其价值定位来确定它的关键成果领域，它是实现团队整体目标不可或缺、必须达到满意结果的领域。
对于管理者和员工，通过他们在团队中的特有价值，来确定其关键成果领域，它是业务中的关键一环，是下一个任务的起点。管理者与普通员工不同的是，管理者应该先确认自己的关键成果领域，将注意力集中在那些必须由自己完成，且完成后可能为团队目标带来巨大利好的事情上，而不是只做自己擅长的事情。
在确定团队、管理者和员工的关键成果领域后，找到与需要授权的任务最适配的关键成果领域，拥有该关键成果领域的员工/团队，就是你要找的被授权人。
当然，被授权人的积极性与主动性也是重要的参考因素，但对于授权管理而言，如果能够找到自驱力很强的员工最好，如果不能，就需要管理者在授权管理中通过的关心、体贴与激励等去逐步激发。
依据情景领导理论，不同发展阶段的员工/团队，所采取的管理模式不一样。而对于所授权的工作，不同任务相关成熟度的被授权人，所授权的程度也不一样。
任务相关成熟度：指的是团队/员工在某项具体任务上所具备的工作能力（知识与技能水平）。工作难度越低，工作能力越高，则任务相关成熟度越高，反之越低。
授权程度：指的是所授权力的大小及监督的强度。权力越大，监督强度越小，则授权程度越高。权力大小与权力类型（如知晓权、建议权、决策权）和权力领域（如准假权、考核权、人事权）相关。监管强度与监管频率（如月、季、年）和监管深度（行为、过程、结果）相关。
任务相关成熟度与授权程度之间的关系：①被授权人任务相关成熟度较低时，授权程度最低，需要对其进行清晰的指引、耐心的指导、不断的监督和定期的反馈，才能使其有正确的开始，并获得信心。②被授权人任务相关成熟度中等时，授权程度一般，可以与其共同面对问题，探讨解决方案，征求建议，并给予鼓励和支持，进一步促进员工的快速成长。③被授权人任务相关成熟度较高时，可以充分授权，释放其活力与创造性，管理者只要扮演好顾问、导师和向导的角色，关键时刻提供资源，主要关注结果，减少不必要的监督。
授权时，要注意权、责、利的对等。给予的责任不够，会产生腐败和不作为；给予的权利不足，会导致执行无法落地；给予的利益缺失，会影响积极性与创造性的发挥。因此，在确定授权程度之后，需要制定相称的业绩与激励标准，完成权、责、利的结合与统一。
在制定标准的过程中，一方面，需要与被授权人/团队展开充分的讨论，并达成共识，而不是从上至下的单向传导，否则，很难达到权、责、利的******状态；另一方面，要有一定的容错空间让员工去发挥创造性，否则，易触发惩罚标准且惩罚严格，会让员工将关注点放在避免犯错而不是追求卓越绩效上。具体可以设定底线，底线以下加重惩罚，底线以上设置多层次的激励。
方法：需要结合目标规划的成果与被授权人的能力做综合的考量，如果目标规划要求较高，能力上不足的部分需要用相关的资源（人、财、物）去补足，如果被授权人的能力较强，可以适当的提高目标。
要求：制定卓越的业绩标准是授权的关键，是为了确保工作顺利完成，能够使工资更高、晋升更快而必须达到的业绩，而不是为了不被降职或失去工作机会而必须取得的最低业绩。
原则：业绩目标需要符合SMART原则。具体的指标要清晰、可量化，能够用于测量、分析与比较，让被授权人知道自己完成的情况与改进方向，同时也要让被授权人有赢的可能。
期望理论认为对个体的激励力量（Motivation），取决于个体通过努力达成某种结果的期望度（Expectancy），以及该结果对个体的吸引力（Valence），即M=V×E。对于被授权人，业绩标准确定后，达到目标的期望度基本也确定了，接下来就要解决吸引力的问题。
依据“公平理论”，卓越的业绩标准，对应的一定是有竞争力的激励，让付出与回报对等。
依据“ERG理论”，有吸引力的奖励，需要依据被授权人的诉求从多个方面（生存：Existence、相互关系：Relatedness和发展Growth）进行有针对性的奖励。
总之，激励标准制定的既要有力度，又要有针对性，才能更有效的起到激励效果。
与被授权人沟通清楚任务目标，确认明白授权程度，并在业绩与激励标准和可调配的资源上达成共识，就完成了授权，接下来需要做好授权管理。
授权管理是保证授权成功的关键，作为管理者，管理过程中要控制住自己“发号施令”和“亲力亲为”的冲动，“发号施令会”剥夺员工的活力与创造力，“亲力亲为”会削弱员工的担责意识。例外管理和责任管理能有效地解决以上两个问题。
不被监督的权力是极其危险的，而从授权管理的角度看，并不提倡过多监督。过多的监督，一方面会占用，甚至浪费管理者的时间，无法将注意力集中在自己的关键成果领域；另一方面，会让被授权者觉得自己不用对结果负责了，扼杀了员工的积极性与主动性。这两个结果与授权的初衷都是相悖的。
正确的管理是与员工制定监督计划以及建立反馈约定，把授权工作的监督、控制和反馈水平降到最低，通过“例外管理”来减少管理的时间。
监督计划：依据被授权人的业务相关成熟度确定的监督强度，制定监督的时间/节点，明确监督的内容、方式与标准，让被授权人对各阶段需达成的目标有心理预期。
反馈约定：秉承“没有消息就是好消息”，与员工约定在什么情况下必须汇报。比如相关指标超出安全范围，项目执行遇到难以解决的困难等，其他情况无需汇报。
在监督与反馈时需要尽量保持客观中立，只就目标和结果进行讨论，即使结果不够完美，也要尽量给出积极的回应，允许无心之失，鼓励尽力而为。做的好要立即给与奖励。
管理者在授权时将责任一并授予员工，但并不意味着管理者可以免责，对上级领导，管理者永远要对结果承担第一责任。而在授权管理过程中，员工同样要负起相关责任。管理者要避免不经意间被员工反向授权。当员工遇到难以解决的问题时，常常会向管理者求助，而在解决问题的过程中，管理者可能会突然发现，自己授权出去的工作又回来了。
让员工自己解决问题：哪怕管理者对该问题的解决很熟练，也不要帮助员工去解决。否则，既占用了管理者的时间，又不利于员工成长。需要明确员工的责任，引导他进行思考，将问题变成提高员工能力的机会。如果任务对于员工的确很难，也要尽量采用指导的方式，让员工担起责任，完成任务。
解决问题的步骤：当员工带着问题来找管理者时，需要让员工完成以下几个步骤，大部分问题可能已经迎刃而解了：①清晰定义要解决的问题或要做出的决定。②对问题的现状调查清楚并寻找根因。③找出所有可能的解决方案或措施。④选出认为的******方案并解释原因。
想要管理者愿意更多的放权，改变命令的方式；或者让下级愿意独当一面，而不只是执行命令，这对于团队内的所有人都是一项巨大的挑战，不仅面临着思维的转变，更要面临着授权带来的相关风险，这些往往会导致授权失败，或者授权效果不好。因此，想要授权成功，形成新的领导力，管理者不止要做好授权的四个步骤，更要在授权的三个关键成功要素上不断提升。
通过授权最终达到的是一种“管理者-管理者”的管理模式，而模式的形成和发展需要一定的土壤和环境，其中最重要的就是“目标一致”，即相应的支撑环境与目标体系要达成一致，形成“一以贯之的目标体系”。
相应的支撑体系包括管理制度、业务流程、绩效考核、升职要求等，需要将任务执行过程中可能的障碍提前清除，及时鼓励你所期望的，务必惩罚你所担心的。
信任是管理的基础，否则，你的沟通就成了员工眼中的质疑，你的授权就成了员工眼中的推责，你的检查就成了员工眼中的找茬。获取信任除了要做好自己，还要关心他人。
以身作则：以你希望如何被领导的方式来领导你的员工，以你希望如何被授权的方式来对他们授权，以你希望如何接受反馈的方式来为他们提供反馈。
关心员工：关心员工的能力提升，努力培养员工，及时并常常给予激励和信心；关心员工的职业发展，全力帮助员工实现他的个人目标；关心员工的个人生活，尽力为他排忧解难，让他感到团队的支持与力量。
管理者对于领导力的认识要从控制支配他人转移到提高自身的影响力上。需要警惕的两个陷阱是“紧抓控制权”和“吸引追随者”，当管理者发现自己什么事情都要亲历亲为，总是信不过别人，或者身边的人总是认可你的看法，都按你说的来，就要小心了。
首先，管理者要改变自己，认识到授权的意义，积极地去实施“领导者-领导者”模式。
其次，管理者要激发他人，在过程中不断激发来自员工内心深处对求变的渴望，鼓励授权过程中的沟通、反馈和质疑，积极的给予正向的回应、赞赏和奖励。
最后，管理者要循序渐进的提高授权地程度，从小任务的决策权开始，带领员工完成一个又一个任务，在行动中学习，使员工的工作能力不断提升，授权程度也可以随之提高。
