正值第四季度，很多企业即将开始战略规划制定的相关工作。前段时间某国企找到我们希望可以做一次针对中层领导的战略培训，他们当时想解决的问题是：“公司战略出来了，但各部门的负责人还是不知道该干什么，都是领导推一下才动一下，认为战略就是公司下发的指标，做就行了。怎样才能让这些中层领导有更强的参与感，更深刻的理解战略也是与自己息息相关的。”我们了解到，国有企业很多的中层管理者会觉得“战略在天上，我们在地上”。

从管理理论来看，吉姆·柯林斯在其著作《从优秀到卓越》中指出，“有无战略已经不是衡量一家公司能够成功的依据——无论是优秀的公司还是平庸的公司都有战略，但战略的执行力如何却是区分它们的标志”。然而在实际执行中企业会存在各种问题，例如 ：各部门对贯彻执行企业战略时发现的问题进行了交流沟通，结果发现，当前企业战略拆解的过程多是相关部门拆解完后，将战略部分内容对接到相关责任人。而承接战略的责任人也仅是知道自己部门的战略规划，不明白这个战略是怎么来的，又为什么要分解为当前的目标，不清楚应该如何开展具体操作。更多的是领导指派了任务，设置了指标，我就努力完成。这样的结果使各部门无法将组织战略目标与自身努力的目标导向完成匹配，即使设置了绩效考核这一方式来激励员工，大家也无法以最大的积极性对待细分目标。为了应对这些问题，企业需要对战略进行有效的承接与拆解，战略解码是势在必行的。通过一系列任务的分解与管理，将原本抽象的发展战略转化成具体的行动计划，最终实现“上下同欲者胜”。 而平衡计分卡则是战略解码中常用的、也是非常有效的方法和工具。

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种绩效管理体系。顾名思义，绩效是具体的、可以被量化的指标，将平衡计分卡与战略解码相结合能够促使企业战略从宏观的和定性的企业目标，转化为微观的和定量的部门及团队目标。除此之外，使用平衡计分卡后的战略执行结果也是可视化和可评估的，方便后续对战略执行结果进行评价，对战略制定计划中存在的问题给出反馈并给予修正。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。而在天与地衔接的过程中，如何“架梯子”是值得思考的，用衡量指标作为“梯子”，“不能衡量就不能管理”。因此在我们今天的分享中，主要介绍本次研讨是如何利用平衡计分卡对企业战略进行细致拆解，帮助企业战略落地。

首先我们回顾了企业的SWOT分析，将大家拉齐到同一个讨论的语境中。随后对企业未来一个战略周期内需要打造的竞争优势及所需的核心竞争力进行了研讨。紧接着请公司战略责任部门相对企业战略进行介绍。为了后续战略拆解的过程更加清晰，帮助大家对企业战略是什么和为什么制定这样的战略有一个宏观上的把握和认识。

随后我们把战略规划中的高阶目标誊写下来，逐条放在平衡计分卡中，组织大家对平衡计分卡进行拆解。接下来是具体的拆解过程。这一过程包含两个部分，一是战略制定对公司、部门和个人发展益处良多这一意识的树立，二是后续将公司战略转化为部门可操作目标和绩效成果如何落地执行。引导师利用平衡计分卡的四个维度，对企业当前战略进行详细拆解，将它们明确展开为具体可操作的目标以及可衡量的结果，让中层领导者们感到战略“落在了地上”。首先是对财务层面的分析，财务能力体现着一个企业的经营水平，是投资者和其他利益相关者对企业进行评估的最直观材料。参会的中层管理者站在公司的角度补齐财务的战略主题，补齐的时候我们统一运用动宾的格式，例如：“提升收入”、“降低成本”这样的主题扩大收入来源，其中很大一部分是从战略规划中承接过来的。引导师就这些进行排重，新提出的战略主题与公司战略规划中提到的战略主题共同构成财务目标。接下来，为了支持财务目标的达成，我们研究了如何拓展客户以及如何保持长期可盈利的客户关系。这个层面我们考虑的维度包含“客户满意”“客户获取数量”等，例如“开发新应用场景，拓展交易对象”；完成客户满意层面讨论后，进入到内部运营视角的核心层级，需要支持财务和客户满意层面的内部运营活动。这个层面通常指“市场选择”、“创造产品或服务”等帮助价值链实现相关的活动，或是提升改善运营类的指标，例如：“线索数量”、“转化率”等，在这个层面的活动中要无缝支持财务目标及客户满意的目标，比如前述的同一企业研讨中，客户提出想要拓展交易对象，在“客户满意”一行填写了“拓展外部市场”，但在“内部运营”一行却没有相应的活动进行支撑，我们当场提出了疑问，并引申了进一步的研讨和思考，最终引导客户意识到“获客机制”的重要性。以上的所有活动都需要基于组织和人的资源保障与学习发展，我们对此也进行了研讨归纳，从“员工能力”、“激励授权和协作”等方面进行归纳。在这个层面的研讨时，我们发现来访接待也是大家关注度比较高的话题，在组织能力拆解的时候被一组员提出，起初大家认为这个能力应该被拿掉，但结合市场拓展的目的来看，这项能力会成为拓客的重要支撑能力之一。初步完成平衡计分卡后，我们又基于SWOT转化出的关键对象、战略周期内需要改进的能力和需要建立的核心竞争优势对平衡计分卡进行校验和补充。

在我们专业的引导下，引导师带领大家完成了一次思维碰撞。经过大家的思维碰撞，形成了公司级的平衡计分卡。一切为目标服务，只有厘清外部目标、内部能力有所呼应，才能真正支持战略落地。

后由部门的负责人进行“揭榜”，就是认领平衡计分卡中拆解出来的战略主题。这些战略主题是部门的基础主题，部门可根据自身实际的情况添加有利于企业目标达成的其他相关主题。由于研讨时间有限，大家基于揭榜的主题进行“OGSM”的任务拆解，尽管我们并没有完成全部主题的拆解，但是打样的拆解为大家后续拆解打下基础。这些部门负责人基于战略主题进一步进行“目标”、“子母标”、“举措”、“责任人”等维度的拆解，从而实现从公司战略拆解到部门战略再到最终实现任务到人。由此各位中层负责人对战略有了更加深刻的理解，也更明白了战略跟自己日常工作的关系。揭榜的过程引导师并没有过多的参与，但各中层负责人站在研讨墙前，积极讨论，自行进行了责任厘清和战略主题的认领，激发了大家对战略责任的思考。让这些中层管理者意识到，战略其实是与大家息息相关的，并且深入学习掌握了战略拆解的方法，从而解决了公司发布战略，中高层不知如何主动规划的问题。实现了目标落地，责任到人。