今年非常有幸连续参与了两个岗位层级体系建设的项目，一个是给南方电网下属一家二级科技公司做的岗位层级体系建设&薪酬体系优化项目，一个是为一个知名跨国药物销售公司做的岗位层级体系建设项目。做的过程中解决了很多以前在组织内做HR的时候一直没有太想通的问题，所以尝试着把岗位层级体系的建设过程分享一下，以便于给大家一个参考。

01 岗位层级体系是什么

岗位是组织的最小基本单位，它属于组织、而非任何组织成员，承接组织的分解目标、以结果为导向、动态而相对稳定。当一个员工流动时，他/她带走的是他的领导风格、管理能力、知识技能和业绩表现。他/她留下的是他所在岗位的目标、任职要求和权责关系。也就说他的岗位依然存在。

岗位层级体系是一个组织内部的结构化框架，用于定义和分类不同岗位的相对地位、职责范围、权力级别以及职业发展路径。岗位层级体系提供了一个清晰的组织岗位矩阵图谱，显示了从最高管理层到最基层员工的所有岗位之间的关系和顺序。通俗来讲，岗位层级体系最终可以体现在一张图上，这张图可以清晰明了的展现出公司所有岗位之间的相对位置。。

02 为何要进行岗位层级体系建设

岗位体系是人力资源管理的基础。岗位管理是企业实施现代企业管理的必经之路，高效的岗位管理水平决定企业能否最大化激励员工，提升企业管理效率。因此，如何通过岗位管理更好地优化业务流程、合理配置资源、发挥员工主观能动性、激励员工成长、提升效率效益，正在逐步成为每个企业管理的首要目标。

总体看，岗位体系对人力资源管理在六个方面上都有直接影响：人力资源规划与继任计划、人员招聘与配置、培训与职业发展、绩效管理、薪酬管理和领导力发展。

03 职位层级体系建设流程

1. 横向划分，将岗位进行归类和分组

横向进行岗位序列划分，岗位序列划分是一系列工作内容相近或相似，满足岗位要求的任职者所需知识、技能，所处领域相同或相近的岗位组成的岗位集合。岗位序列划分的主要依据是要根据公司的战略、公司的价值链、公司级流程、公司的部门设置、公司的人才发展策略等，每个公司实际情况不一致，所以岗位序列划分没有统一的标准。我们今年的两个项目主要是结合客户公司价值链分析及核心业务流程，搭建组织能力框架，作为一个组织业务运作模式下的岗职体系搭建基础。最终划分序列示例如：

岗位序列划分以后需要进一步对每个子序列进行定义描述。

2. 纵向分级，构成职业晋升阶梯

纵向进行岗位层级划分，岗位层级是划分组织管理的纵向权限分布，是岗位的汇报层级关系，也是岗位的相对价值分布。划分岗位层级，可以通过测量专业知识、岗位能力、贡献大小、业务领域影响力等来实现。纵向层级划分的内涵是指这一类岗位从初做者到顶级水平，公司划分了多少个能力段，也意味着对员工如果从最初级开始做起的话一共会有多少次晋升机会。在层级的设计过程中，要充分考虑组织近年的战略规划、人数规模、人才发展策略等。下图为阿里的岗位层级划分示例：

岗位序列层级划分后，也需要进一步对个层级进行定义描述。在我们今年的两个项目中，我们根据客户公司的实际情况，不同序列开展了不同的层级划分，并且为了便于员工的区分与理解，为不同序列层级设置不同专业职衔。

3. 任职资格框架建设与胜任力模型开发，定义岗位特征

任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的学历、专业经验、资质与证书等方面的要求，通常包括两部分，一部分是硬性资格部分，另一部分是指软性能力部分，也就是通常所说的胜任力部分。硬性资格是完成岗位工作所需要的最低要求，一般包括学历、专业经验、资质和证书；软性能力要求是更深层次的个性心理特征，是掌握知识和技能的必要前提，但又在掌握知识、技能的过程中形成和发展。硬性条件相同的员工依然会呈现出截然不同的绩效水平，代表个人动机、价值观、行事风格的能力素质成为稳定、长久支持员工优异绩效的因素。

胜任力开发是一个系统的过程，旨在提升员工的技能、知识和态度，以达到或超越岗位要求并推动个人和组织的发展。一般都可以从领导力、专业能力和通用能力三个维度进行胜任力模型开发，开发过程中可以通过问卷调研、绩优人员访谈等形式维护、更新或建设组织的胜任力模型，明确各岗位所需的领导能力（一般管理序列必须具备相应的管理能力，其他序列根据岗位实际性质和工作内容来确定是否需要具备领导能力以及需要具备的领导能力的级别）、通用能力、专业能力。然后再进一步定义每个胜任力的素质、等级和行为特征。

4. 完善岗位说明书，规范岗位职责与要求

在任职资格框架与胜任力模型开发完成以后即可以进行组织岗位说明书的进一步完善工作，如果一个组织从来没有编写过岗位说明书，那么岗位说明书的编写工作其实应该在岗位层级体系建设的第一步就开始着手进行了，因为在岗位横向、纵向划分之前就应该明确梳理各部门、各岗位的岗位职责，为后续的分类分层提供依据。如果组织本身具有岗位说明书，且岗位职责没有大的变动的情况下，这一步需要根据建设的任职资格框架和胜任力模型进一步对岗位说明书进行完善。

岗位说明书一共分为基本信息、岗位职责概述、岗位职责及关键产出以及任职条件四个部分：

5. 横纵打通，开展岗位价值评估

岗位评估又称为价值评估或者工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。

1) 岗位价值评估的注意事项

ž 岗位评估是系统客观地决定相关岗位在组织内部等级的过程

ž 岗位评估用来衡量岗位间的相对价值，而不是任职者之间的相对价值

ž 岗位评估涉及固定时间段内或特定战略下的岗位之间的相互关系，而不是岗位的绝对价值

2) 岗位价值评估的原则

ž 对岗不对人，岗位价值评估评估的是某个岗位，而不是在这个岗位上就职的人；

ž 适宜性，岗位价值评估要从公司的实际情况出发；

ž 评估方法、标准要统一，要规范和科学；

ž 要适当的让员工参与到评估的过程，便于提升后期的结果认同度；

ž 评估标准、程序、结果要公开，加强透明度，提高可信度。

3) 岗位价值评估方法的选择

ž 岗位价值评估方法一般有排序法、分类法、要素比较法、评分法四种。

ž 排序法：这是一种相对简单的评估方法，要求评估者将所有岗位按照其相对价值从高到低进行排序；

ž 分类法：也称为分级法或组别法，这种方法将岗位划分为不同的等级或类别，每个等级代表一定的价值水平；

ž 要素比较法：此方法涉及将岗位分解为多个关键要素（如技能要求、工作责任、工作条件等），然后对每个岗位在每个要素上的得分进行比较；

ž 评分法：评分法是最详细和量化的一种方法，它包括定义评价因素、分配权重以及为每个岗位在各个因素上打分，然后计算总分以确定岗位价值。 目前，比较常见的评分法有海氏（Hay Group）评价系统和美世（Mercer）职位评估体系两类。

各公司在进行岗位价值评估工具的选择时，具体选择哪种方法取决于组织的规模、复杂性、资源、目标和文化等因素。 每种方法都有其优点和局限性，因此在实施岗位价值评估时，需要根据实际情况灵活选择并可能进行适当调整。

4) 岗位价值评估的流程

一套完整的岗位价值评估一般包括六个环节：

ž 设计和选择岗位价值评估模型，设计和选择适合企业实际性质的岗位价值评估模型是进行岗位价值评估工作中重要的一环；

ž 成立评估小组，选择评估小组成员并对他们进行岗位价值评估培训；

ž 岗位价值试评估，在专家或者人力资源部的指导下选择岗位进行岗位价值试评估；

ž 岗位价值正式评估；

ž 岗位价值评估数据处理，核查数据、确认数据有效，进行数据统计；

ž 岗位价值评估数据应用：绘制岗位价值矩阵图、岗位价值曲线图、岗位层级关系图等。 下图所示为某公司岗位价值矩阵图：

岗位价值评估不仅在岗位层级设计上具有重要作用，而且在后续组织的薪酬管理、绩效管理、激励机制的建设等方面都提供了很好的参照基础，因此组织在进行岗位价值评估的时候必须要做到客观公正、科学系统，这样评估出来的岗位的相对价值才能有助于组织更好地理解、管理和优化其人力资源，支持战略目标的实现，并促进组织的长期成功和可持续发展。

04 结语

综上所述要想完成岗位层级体系的建设共需五个步骤，即分序列-建层级-搭任职资格框架-完善岗位说明书-进行岗位价值评估，五个步骤缺一不可，岗位层级体系构建完成以后，还需要进一步完善人员晋升标准、薪酬体系建设、 绩效考核体系等相关人力资源管理机制，提升组织人力资源管理水平，激发员工内在动力，从而不断牵引员工实现个人发展目标的同时带动组织绩效的提升，最终实现组织与员工的共同持续发展。