一年之计在于春，企业年度的经营绩效和年初目标分解与中期过程控制息息相关。如德鲁克先生所说，“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。”目标管理，怎样才事半功倍？本文将结合一家中小企业案例来梳理目标管理的方法。

<战略承接、环顾当下、备战未来>

案主是一家成立了10年左右的软件公司，年收入在2~3个亿左右，发展初期公司，并没有系统的战略分析，但战略路径相对明确，提出了要建设云平台的目标。为承接企业战略，应对现有问题，定义下一步目标，我们重新回顾了企业的运营情况。

案主19年亏损大约6000万。长期的借贷运营，限制了经营性正现金流的流入，带来了资金紧张，影响到员工士气。涉及现金和亏损的问题主要有七：

第一，  销售即亏损。由于创业期到成长初期主要是扩张为主，案主此前在销售过程中并未将毛利润控制作为初期重点。但经过历史数据分析，我们发现两点：一，同类项目销售毛利差别较大，有些可以盈利，有些盈利较差，二，销售渠道费占合同比与合同金额和产品品类没有明显的关系，散点图分布较广，销售效能的广泛差距，暗示一部分销售团队有向较为优秀团队靠拢的空间。

第二，  签约只是第一步，企业要盈利，必须兼顾订货（签约）、发货（合同交付）、收入（物权风险转移）、回款（现金入袋为安）。合同签订后，能否按照预定的成本以客户满意的方式交付并通过验收、回款，对盈利也至关重要。然而，除了前端过度承诺外，交付项目的过程管理（缺少里程碑和过程管理）、产品的可交付性（产品模块复用率低、新产品配置复杂、交付团队对新产品不够熟悉）都为项目交付带来了负面影响。

第三，  回款管理，回款周期较长，对员工没有明确的定义回款周期要求。

第四，  案主所在行业做2B业务，客户数量有限，需要尽量挖掘客户的长期价值。其3年内，含运营支撑/售后服务的复购率尚有较大提升空间。

第五，  创新投资战线较长。案主在主营业务基础上，通过自行孵化或者股权投资的方式，展开了众多业务板块创新。随之发现问题有三。首先，对投资或者孵化的项目缺少立项评估，多数项目是一把手或者二把手拍拍脑袋就注册公司了，并未从市场接受、商业模式、财务、主营业务协同等角度进行系统的可行性研究。其次，对于投资的企业，没有适当的投后跟进和运营，并没有主责部门收集和分析参控股公司的财务和经营报告，对参控股分子公司运营状况知之甚少，甚至对盈利的控股公司也没有并表。再次，由于投后管理欠缺，对于亏损参控股公司疏于管理和清退，未及时识别无效投资，导致较多沉默成本。

第六，  缺少预算和成本控制机制。从人力成本来看，后台稍有臃肿，管理人员占比较多，且干部占比较高，干部老龄化、高薪化。从采购来看，缺少量价分析机制，有些走量的硬件采购价格偏高。

第七，  尽管案主之前会定期召开公司经营会，但由于历史沿革，公司经营会会就各个销售和研发项目一一进行流水账式的回顾，并没有根据整体目标和实际达成的差距聚焦重点问题进行重点问题分析和拟定改进策略。这导致目标的过程控制“失焦”。

除了审视上期的财务状况外，我们还需要对未来做好布局和铺垫。作为战略举措的云平台建设和推广需要时间，本地部署的软件需要逐步剥离到云端。就此，研发团队给出的初步建议是贴着交付项目逐步剥离云端功能，以期节省研发投入。

<经营方针、目标、目的、关键任务>

鉴于以上业务痛点和目标，我们提出12字经营方针、7大基础目标、12项关键任务。

首先，结合内外部环境扫描，聚焦年度主要目标和策略（含未来战略布局策略），精炼经营方针。经营方针是为实现短期战略目的而提出的指导性原则，回答怎样可以达成年度的战略成就，它需要承接使命。

精炼目的之后，定义具体的、定性的衡量标准，用于评估目的达成的进度。这里需要聚焦主要的企业目标，后续部门目标分解的时候，可以补足平衡记分卡目标再行分解。设定目标时，要锚定行业增长，只有跟上行业增长速度，才能不被行业甩下。诚然，企业家也可以把指标定义的宽松些，这样年底绩效评价可以轻松些，然而对于市场而言，成王败寇，被行业甩下的时候，没的商量。

此外，就市场、产品、盈利与资金、运营提效几个方面，都梳理了重要任务，以支持目标的达成。对重要任务要控制数量，分配责任人，确保其可跟进，可管理，承接战略方向和举措。企业最核心的管理对象，莫过于市场、产品和人。此处重要任务梳理时，暂时将人放下，替换为更紧急的两个维度，盈利和资金以及运营提效。各个企业也可根据自身的战略方向和经营改进重点进行调整。

除了目标的定义，有些条目需要作为工作标准纳入日常活动控制。比如销售过程中，要测算未来项目的利润率，并把毛利率控制在一定比率。案主于2020年引入了合同测算毛利率，测算低于目标毛利率的销售交易，须通过高层综合考量、批准才能参与投标，这对盈利能力的控制起到了显著的效果。

定义好公司主要目标和任务之后，从平衡计分卡出发，补足公司指标，并匹配到公司各部门，形成目标矩阵。之后，各部门在对矩阵达成一致后，为自己负责的目标定义基础和挑战目标值，并分解至各月。

<目标回顾和改进>

公司对月度经营会进行了优化，不再进行流水账式的汇报，而是首先由经营部门在事前准备的基础上汇报公司整体目标达成情况，重点识别改进领域，再由各个部门根据自己完成的差距短板，明确改进策略和下一步计划。对于需要跨部门协同的需求，经营会确认该需求后，将该需求分派到具体部门，并纳入会议纪要，通过跟进清单进行闭环跟进。跟进清单可基于微信网盘的多人在线编辑功能来维护，责任人可以实时看到大家完成情况，并更新自己的跟进事项进度。

另外，公司设立了项目委员会等周会机制，结合原有的销售对单机制，由各部门卷入相关副总进行过程控制。

<金石为开>

大部分任务达成的基础上，公司目标基本达成，毛利率显著提升，净利控亏上千万，利润率提升26%。其中，销售测算毛利控制、渠道费用占比控制、人员结构优化、采购降本等策略起到了主要作用。此外，通过公司在后续添加的新任务项，分子公司管控基本解决，各参控股公司就按时提交财务、经营报表，定时审计等事宜达成一致；个别公司更新了议事规则；投前投中投后流程得以拉通。部分业务单元在经过回顾验证投资低效后，及时关闭止损或调整业务模式迭代试错。

现在，案主企业已在上市准备的途中。

祝案主公司日益兴旺。