眼下，正值数字化转型如火如荼，很多人聊到，数字化转型需要有切实可行的方法。在数字化产品创新外，智能化运营是企业数字化转型中的重要课题。智能化是技术手段，运营是价值实现的载体，这两者如何在数字化转型中结合落地？

一、 业务与数字化技术

运营的核心是抓住业务本质，需要我们识别需求从哪来、怎样实现利润，如何搭建企业需要具备的能力来支持利润实现，以及这些关键活动用哪些指标来衡量和管理。用正确的方式工作，就涉及到流程，用正确的方法管理，就关系到怎样衡量和管控流程的执行结果。

现实世界中的执行和管理在信息化时代 被IT 技术所支持；在数字化时代，真实世界与数字世界会进一步融合。

随着科技长足演进，在数字化技术的加持下，执行业务和管理业务的方式都产生了很大变化，这些变化还会继续发展。在信息化时代，信息流支持业务流，数据捕获大量依靠人工，少量依靠手持和传感设备，所谓自动化，替代的是简单、重复手工活动和纸张；管理人员通过商业智能报表辅助决策，决策质量取决于报表设计质量，以及报表能否提示差距区域。在数字化时代，数字技术逐步替代人工，大量应用传感设备并获得和分析更丰富的数据；数据分析与决策之间的距离进一步缩短，甚至可以由数字技术直接决策，并生成、推送下一步行动指令（如：健康宝弹窗），以信息流驱动业务流、数据支持实时决策得以实现。

有些人说，数字化时代没有流程，这取决于怎么定义流程，尽管越来越多的人工活动会被替代，但为了一个目的而进行的一系列串行或者并行的活动会依然存在，如果我们把这定义为流程，并以终为始的看待流程的设计、推行、监控、分析和再次优化，那么就不能忽视这些活动与数字化转型的关系。

二、 业务流程管理与数字化转型

业务流程的管理和数字化转型需一气呵成。 在企业战略牵引下，需要完成业务管控设计，结合流程来优化企业组织和职能，以数字化手段固化、简化或重构业务，并推行落地，支持企业目标实现。

价值驱动的数字化转型方法基础逻辑如下：

承接企业的战略目标，将战略目标层层拆解成子目标，针对子目标识别企业价值驱动要素，即干哪些事情可以支持子目标达成，识别与这些事情相关的业务活动，确保这些业务活动被纳入相关流程，以便支持未来的高质量业务复制。这些落实在具体业务环节中的活动，也被称为场景。根据流程定义数字化需求，完成架构设计，使得数字平台可以无缝支持和驱动业务。企业通过业务流程管理(BPM)来创建、设计和分析构成其业务核心的流程。通过回溯整体流程或分门别类审查业务流程，分析业务流程的当前状态，可确定改进领域，依据问题根本原因进行优化。通过数字化手段，可进一步提升流程效率和效果，提高运营质量并减少资源浪费。BPM是一套闭环的、支持持续改进的框架，是企业变革管理的关键抓手。

业务流程管理可支持企业：

◆ 提升效率/生产力

◆ 持续流程改善

◆ 改进流程的质量/连贯性/遵从性

◆ 组织优化的基础

◆ 提供不同场景的灵活处理能力

◆ 改善企业绩效，比如收入、成本、客户满意度等

通过BPM，行业里公司报告的定量回报通常如下：

◆ 流程运作成本降低30-45%

◆ 端到端流程时间降低40-75%

◆ 工操作失误降低76-90%

三、业务架构与数据架构吻合

为支持企业运营，企业可参照TOGAF（The Open Group Architecture Framework）。TOGAF是一个可靠的、行之有效的方法，以发展能够满足商务需求的企业架构，而企业架构是承接企业业务战略与IT战略之间的桥梁与标准接口，是企业信息化规划的核心。借助TOGAF理论体系帮助企业建设企业级架构，将有助于国内企业大大节约成本，增加业务模式的灵活性，更加的个性化、随需应变，并提高信息系统应用水平，同时还可以对客户的业务模式创新起到推动作用。

数字化转型应遵从3A合一原则，即业务架构与信息架构、应用架构相互吻合。其中，业务架构，也就是业务流程架构，是数字化开发的基础，数字化与流程环节相匹配。根据业务流，可梳理业务中所涉及到的信息，以及他们何时被创建、读取、更新和删除（CRUD）。对数据实体的增删改查，结合流程中的业务规则、数据间的关系和信息流向，则构成应用模块。没有业务流就没有信息流，信息流又进一步驱动业务流。

1. 大规模转型可采用“七横八纵”管理体系

数字化转型是涵盖变革规划、项目实施、推行和运营的管理框架，实现整体变革投资的优化组合，更好支撑公司业务开展。

“七横”体现了管理变革需要包含的各个层面，包含架构、业务流程、数据、技术、收益实现、项目管理、变革管理七个方面。“八纵”使得变革项目按照结构化的流程开展，包含变革规则制定、概念发布、计划制定、开发、验证、试点、推行、运营八个阶段。

在大范围数字化转型项目下，设计流程范围较广。方案较为复杂，变革周期长（1年以上，多项目阶段），通常有咨询公司介入。此时，数字化转型的组织结构也相对复杂。我们以某公司转型项目组为例：

其中包含变革负责人PM也就是项目经理对变革项目负责，领导着PMO项目管理小组及评审组负责项目的监督，确保交付质量。下设五个小组分别是总体组、技术组、解决方案组、专题小组及部署。

2. 小项目、单一应用项目可采用“三横四纵”管理体系

“三横四纵”管理体系是“七横八纵”管理体系的简化，变革管理可以简化为三个层面包含项目管理、方案及变革管理。变革项目按照结构化流程开展，可以简化为计划、设计、开发、试点，四个层面。

在简单项目背景下，涉及端到端流程中相对封闭的流程（相当于二级流程），仅修改部分IT系统功能，变革周期相对较短（14周-1年），可以有咨询公司介入。

这种情况下我们可以采用下图所示相对简化的组织架构来完成变革。同大项目一样，首先我们需要设置一个PM项目负责人领导变革完成，领导着PMO变革小组。对于小项目而言评审组是根据需要选择性设置，不是必须设置的。下设四个小组分别是业务组、技术组、内部传播组和培训组。

3. 敏捷转型

从本质上讲，敏捷并不是开发方法，而是一种理念。敏捷开发是以用户需求进化为核心，采用迭代、循序渐进的方法进行软件开发。敏捷开发主张简单，从事开发工作时，应当主张最简单的解决方案。同时客户的需求是不断变化的，人们对于需求的理解也时刻在变，因而软件也必须能够反映这种变化。

在敏捷开发过程中首先要明白客户需求，并且对需求进行总结分出优先级，也就是下图中用户故事清单；其次明确冲刺任务清单，并由每个任务负责人进行展示；接下来就是开发冲刺，这里用冲刺这个词也表明了开发速度要快，并且记录当前周期的完成情况；最后开发完成进行演示、上线发布及复盘。

敏捷团队通常包含以下角色：

产品经理：代表客户的声音

◆ 确保最终产品为企业或客户提供价值；

◆ 根据客户需求设置和调整任务优先级；

◆ 对产品设计和原型进行及时的意见反馈、修改意见，或给与确认；

◆ 在系统展示时，接受或拒绝开发成果。

敏捷开发负责人：

◆ 负责实现冲刺目标；

◆ 为团队消除障碍并激发团队士气；

◆ 提供团队所需开发工作中的技术指导。

开发团队成员：

◆ 负责每天的开发任务，及时完成产品交付；

◆ 能够合理安排、推动任务；

◆ 跨职能团队（变更、流程、设计、测试等）。

4. 项目转型的过程中需要注意的内容包括：

1)    价值驱动流程设计、在流程设计中考量数字化手段对流程的影响和简化、数字化手段进一步支持流程中信息的采集、处理、存储、传递。

2)    场景化，解决客户痛点：以客户为中心，围绕客户所处的场景展开一系列业务。在具体的业务场景中，通过流程优化和数字化手段进一步突出高价值活动，裁剪低价值活动，替代重复性工作，使得流程更高效的支持目标的实现。

3)    在数字化加持下，可支持无边界组织的实现，流程运行会突破组织和地域边界。打破外部边界，把供应商和客户纳入体系；打破水平边界，推动各个部门间的合作；突破地理边界，链接世界每个角落。

4)    专注于客户体验：建立与客户的互动。注重产品的迭代，在每一个环节了解客户的需求，降低产品的市场风险。

5)    持续监控：监控不全是为了“考核”，而是对流程运行的状况进行检点，并寻找目标执行差距，根据差距定义解决方案。如果是流程设计或数字化系统的问题，则改进流程以及数字化系统，如果流程数字化解决方案没有问题，则需要检查推行问题，当存在推行问题时，需要进行夯实推行。

6)    变革管理：企业不仅需要梳理流程、数字化解决方案，还要通过变革管理方法改变员工理念和行为，直到业务结果被优化；

7)    数字化领导力：领导要学会管理远程、离岸团队，即使团队不在同城工作，领导也需要学会如何有效对远程团队激发士气、下达任务、闭环检查、持续改进。

毛博闱

2022年6月