企业从创业转向规模化发展时，有效的规模化复制有赖于“每次业务活动的执行都是******实践”，承载******实践方法和规则的载体就是流程。流程对规模化企业的重要性不言而喻，既是价值观的具体体现，也是战略落地的重要工具。从推倒部门墙、提高协作效率，到提升业务价值、控制业务风险，再到******实践复制迭代和数字化转型都需要流程作为支撑。流程是意识到行为的跨越，是规模化企业有效管理的开始。流程不是人为设定条条框框，而是对******的协作方式和活动要求进行本质还原和描述，正如《大学》中的一句话:“物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。”
既然流程这么重要，那么如何设计一套行之有效的流程？让我们以终为始，进行“价值驱动的流程设计”。
在一个企业里面，通常我们会关注收入、利润、客户满意、市场占有率等经营目标。这些目标的达成程度体现了企业与市场发生有效价值交换的能力。从我们识别市场的需求，到产品卖出去，把钱收回来，再到维持交换关系，我们需要厘清“价值”通过哪些关键过程得以实现。如果我们把市场作为起点和终点，可以识别从外部到外部，端到端的活动，通常，我们把这些活动归纳为5个一级核心流程。
Idea to Market，即创意到产品上市，这个流程支持企业基于市场环境分析和客户洞察，推进前瞻技术、先期工程和产业化开发。在产业化开发层面，执行产品组合规划，进而推进产品立项、概念、设计、开发、测试和产品导入、上市，并进行产品生命周期管理直至产品退市。一旦产品被开发出来，产品的目标客户、市场容量、价位、成本已经基本形成，因此创意到产品上市构成企业盈利的基础，与产品生命周期收益、产品边际贡献相关。
Marketing to Lead，推动市场营销到线索生成，通过情报分析、客户洞察等分析制定、调整营销策略；通过营销要素组合（产品、价格、渠道、市场沟通、全渠道体验）的执行，提升客户知晓度、认知度、美誉度，获取更多销售线索。
Lead to Order，指线索到订单，通常包括线索管理、商机管理、合同签订。线索到订单也可以被称为销售订单，是形成合同销售额和合同利润的关键。
Order to Delivery，指订单到交付，在规模化产品经营的企业通常包括订单处理、产销协同、排产、备料、生产、交付、出厂物流，在解决方案类企业中通常包括订单处理、项目管理、供应链管理等，无论何种类型的企业，都要关注业财融合。是实现和确认收入、利润的关键。
Delivery to Customer Care, 客户关怀与服务流程，在完成首单销售后，企业仍然要维护长期可盈利的客户关系。此流程支持客户服务、客户资产管理（如账户续约、设备保修期记录、运维等）、服务营销和后续线索和商机的转化，对满客户满意度管理起到重要作用。
这五个核心流程包括企业与外部完成价值让渡的基础活动，具体需要依据自身的实际情况进行调整，这里举两个例子：
比如对于销售解决方案的B2B企业而言，由于客户数量有限，要紧贴客户需求，以设计精良的销售流程促成可盈利、可交付、可回款，这就要求交付团队需要提前卷入到销售过程中，线索到订单与订单到交付被进一步整合成LTC—线索到回款，这在华为的实践中得以充分体现。
对于销售规模化产品的B2C（面向消费者）企业而言，当下市场营销和销售、售后的界限越来越模糊，根据企业的业务管理需要，也可以把市场营销到线索生成、线索到订单、以及客户关怀与服务做进一步整合。
对于需要渠道经销/分销的企业而言，渠道管理是线索到订单的使能流程，它为线索到订单流程提供直接支持。企业依据渠道经销/分销和终端零售的重要程度不同，可以考虑把渠道管理和零售升级为一级流程，这也在华为终端有实践。
需要说明的是，核心流程或者说主流程是个相对的说法，对于企业而言，人力资源是使能流程，而对于人力资源来讲，招聘、绩效激励和人员发展是主流程，而员工关系管理是支撑流程（使能流程）；
除企业核心流程外，通常还有企业管理流程和资源管理流程。在华为也称为支撑流程或使能流程。
企业管理流程主要用于把控方向、规定哪些红线不能踩。比如战略管理、合规管理、风险控制、质量管理等等。
资源管理流程用于为一线打仗提供辎重和炮弹，比如人力资源、财务、采购、公共关系、IT系统等。
企业分为三个流程组，使得支持企业收益的主航道清晰展现，同时平衡资源分配与有序发展。三个流程组在流程管理上也有实际优先级意义。
比如，主流程要符合企业战略，不能踩企业红线（硬性的政策法规或业务规定），当主流程与企业管理流程发生矛盾时，要有据可依的遵从企业管理流程；而包含人、财、物等的资源管理流程组，则需要在资源可以支持的前提下（如年度预算范围内），支持主流程进行资源获取、分配、收回，当主流程与资源管理流程发生矛盾的时候，应在预算范围内以主流程效率效能为要。
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通常流程被分为6级来管理。一到4级指的架构层，管理做什么，5级、6级流程在执行层进行描述，管理怎么做。
一级流程指的是上面介绍的核心流程、企业管理流程和资源管理流程，以职能为主进行整体规划，体现的是企业的价值链和职能划分，仅说明流程覆盖了哪些高层次的业务能力。
二级流程通过对一级流程进行分解获得，需要承接业务能力，是一级职能下的总体能力划分。也就是说，为了达成一级流程的目标，我们需要具备哪些能力，做哪几件重要的事情。二级流程的分解需要贴合商业模式进行设计。商业模式中最核心的内容包括：通过什么渠道，把什么产品卖给客户，以及客户价值诉求、客户关系、合作伙伴、关键活动、关键资源等，具体可以参考商业画布的九宫格。商业模式中所有的对象（比如渠道、产品、客户）以及对象之间的交易（比如销售）都需要被管理。比如，如果我们用了电商，就需要确保在流程中有管理电商建设、运营的模块；如果我们用了传统渠道，就需要确保在流程中有传统渠道规划、渠道拓展、渠道运营、渠道培育、渠道绩效管理的模块。二级流程划分不是简单的把鸡蛋丢在篮子里，或者切豆腐块，而是检视达成战略目标、实现商业模式所需关键活动的重要步骤。关键活动得有组织来负责，二级流程已经和组织设计有关系了，可以关联到组织职能。
三级流程通过二级流程进一步分解获得，部分复杂的事情，会被拆解到四级子流程。三级、四级流程架构需要列出哪些主要活动支撑上级能力。三级、四级流程架构，也称末端流程架构，并非越细越好。末端架构设计的颗粒度要与基层管理者的业务、财务关键控制点综合考量。比如，在某房屋中介做项目的时候，我们问区域经理，您手上有那么多经纪人，每天那么多人看房、签单，您都主要看哪些节点来管理销售团队的进展呢？区域经理说，我就看三个点，多少人进店了、多少人看房了、多少人签单了。于是，我们的末端流程架构也这样来切分。末端流程架构的划分，会赋能基层管理人员的管理行为，影响基层工作衡量指标监控和上报的口径。
无论有没有四级流程，大部分末端流程（三级或四级流程架构中的模块）会被展开为执行层流程，也称为5级流程。为什么是大部分呢？有些尚在探索的业务，或者说，只能用探索方式达成的项目，我们要保留创新的柔性，避免强行把这些业务框定在既定的细节中。5级流程通常用基于角色的泳道图来展示。注意是角色不是部门。在有不同城市公司，或国家代表处的企业，通常不同区域的组织依照区域规模会略有差别，规模大管理精细，规模小一人多岗。基于角色拟定流程，可以支持同企业不同分支机构下，可依据组织结构灵活适配流程。流程活动匹配到执行角色即可，一个岗位可以对应一到多个角色，一个小部门可以对应多个岗位，不需要所有分支机构统一成一样的组织结构。当然，如果不涉及多区域的情况，基于组织拟定泳道图也是可以接受的，除了组织调整后要修改全套相关流程外，几乎没有其它不良影响。
价值树是将公司战略目标与核心衡量指标分解到部门的一个工具，以此找到实现企业目标的路径和所需活动，高阶的指标对应高阶流程，低阶的指标对应低阶流程。通过逐层的对企业目标进行分解，定义出关键指标以及实现该指标的关键活动，这称为价值杠杆识别。
价值树可以帮我们更好的定义流程或流程架构中的价值杠杆。首先，我们要根据公司的战略来明确流程的核心目的或者期望达成的结果，核心目的可以是一个或者是有限几个，很多情况下，我们需要同时考虑当期的业绩表现，以及未来的增长。比如提升销售效能，加强业务发展。之后我们可以由顶层节点逐步向下分解，从顶层结果拆解到子结果的时候，我们已经在架构KRA（Key Result Areas）了。KRA的格式通常是动词加目标，明确KRA之后我们就要给这些关键结果匹配衡量指标，每级KRA都可以有对应的衡量指标。核量指标中的一部分可以被选做KPI。
拆解价值树可以用公式法或者假设法。公式法通常和财务有关，比如利润=收入-成本-费用。假设法没有严谨的公式作为支撑，要依靠团队智慧来逐层拆解。这些期望的业务结果或者是目标，要不断的被拆解，直到可以找到一个流程活动可以与之对应。价值树可以从顶层开始改成提问的方式，比如，如何提升销售效能？如何提升销量等等，用这种问题方式展示的价值树也被称为问题树，问题树和五个Why背后的逻辑类似，通常被用来解决业务或者是流程中出现的问题。除了定义流程中的价值杠杆，价值树或者是问题树还可以被用来提供现状摸底的框架思路，帮助问正确的问题以便有效的找出需要优化的业务活动。
价值树和问题树分析，对于企业级流程级部门级都可以适用，通常公司级价值树拆解到与部门活动相关的因子，比如销量、销售额；而流程级价值树，拆解到基层管理人员可控的层级，比如进店数量；部门级价值树拆解到按角色可以响应的执行层级，比如进店等待时长。价值树拆解的时候，定性或者定量都可以。衡量指标最好定量，有时候不是所所有的定性结果都可以衡量，因此不是所有的KRA都会有对应的衡量指标。
敲黑板：
在企业实际应用中，需要根据企业自身情况拆解价值树，将重要的价值杠杆，或差距较大的指标所对应的活动固化到流程中。
流程架构不仅仅是把一整块豆腐切分成豆腐块。在每级流程架构上，都要匹配流程负责人、流程目标、流程控制点。流程控制点可以来自内控、审计、质量、合规、防错的要求，以及对******实践的萃取。而******实践可以来自本企业、竞争对手、或者异业跨界学习。
流程架构的划分，有助于澄清部门职责范围，厘清部门接口，并达成一致认识；也有助于明确流程目标、期望达成结果，“以终为始”；流程架构是内外部控制、质量体系、审计的“地图”，数字化规划的输入，进而避免数字化生搬硬套，业务、数字化两张皮。
根据流程架构匹配目标、控制点，基层人员设计执行层流程时，就可以制作出符合战略要求的末端流程，从而促进以终为始进行可执行层流程设计：确保价值杠杆、流程控制点有效落地，持续固化******实践，去除浪费、去除冗余、固化纠错方案。
如果说流程架构是一个修剪后的树干，执行层流程就是基于修剪后的树干，按照期望的形态长出的叶子、果实。执行层流程可由贴近一线的人员根据一线的情况实地设计，灵活、接地气、不会长歪。
流程的框架是承接企业价值，将利于企业价值实现的活动和******实践固化为企业基因，并用于持续复制和迭代的关键。
总结：
1. 企业的目标可以被层层拆解；
2. 流程架构中的模块要对应特定目标的达成，高阶流程对应高阶目标，低阶流程对应低阶目标；
3. 末端子目标应对应到业务活动，承载目标的业务活动应被固化到流程中；
4. 流程的本质是固化******实践，支持高效能（有效、高效）业务活动复制，从而支持企业目标实现，并非单纯以管控为目的。
