最近有客户提起，前一段时间请外面咨询公司做了一些流程，但这些流程仅仅是发布的状态，大家并没有按照新的流程去执行；此外，伴随业务发展，新的业务问题不断产生，企业新招聘的、来自于不同背景的员工对原有流程活动和协同方式进行了积极的小范围调整，然而企业流程管理人员和其他流程的执行者并不知情。种种操作，造成了备案的流程、企业实际运营方式和期望的流程产出之间，产生了差距。企业期望规范管理，各位中高层领导纷纷表示支持，然而从时间分配来看，领导们又会把更多的时间花在具体的业务上，对流程的实际参与并不多。

企业中流程管理的责任人，面临着夹杂流程闭环管理和变革管理的复杂问题。如果企业的变革准备度或者说动力不足，而流程管理责任人又需要对自己的“KPI”负责，就可能会进一步触发变革抵触（Change Resistance）。

如何管理好流程？

一、 首先要了解

什么是好的流程

1. 端到端的收益控制：什么是端到端，什么是价值参考的流程，参考前述文章《价值驱动的流程设计》。

2. 快速、简单、去除冗余：这一点和精益思想异曲同工，流程上需要保留促进价值提升的节点（注意考虑对组织和客户两方面的价值），对低价值节点进行简化合并、数字化，或配以成本较低的执行资源，对于无价值的节点或冗余节点予以删除。

3. 体系标准风控合规：企业中有很多管理体系，如质量（ISO9000及各类行业标准），健康安全环保管理体系（ISO14000、ISO45000），风险内控管理体系（五部委内控指引）等，所有标准都强调要在过程中予以管控。流程是用来被员工执行的，在特定的流程环节上，需要集成来自于不同视角的要求，并将重复要求排重。

4. 固化******实践：首先，这里面的******实践并非刻舟求剑的描述行业的所谓******实践，而是针对企业目标找到最有效用的业务应对办法。在找到可以有效提升业务目标的活动后，将这些活动纳入到流程，并用数字化手段固化流程，这可以帮助员工实现每次操作都是“高效用”活动的复制，从而推进企业目标的达成。说到这里，如果我们还仅仅把流程管理停留在“提升效率”的层面，就有些正确但需改进了。

5. 清晰定义过程要素：第一，统一工作语言，这对于来自不同行业背景的员工们，可避免由于同词不同意，同意不同词而产生的沟通失效，还可加强员工跨地域、跨部门协作时的灵活性和归属感；第二，明确SIPOC

a) S，Supplier：上游；

b) I，Input：输入；

c) P，Procedure：过程（过程描述、业务规则以及相关角色）；

d) O，Output：输出；

e) C，Customer：下游

二、 好的流程来自于闭环的流程管理

流程管理是

闭环的

持续改进的

以提高组织业务绩效为目的的

管理业务协同活动及其产出的方法。

遗憾的是，很多企业在流程设计发布后就结束了“流程管理项目”。这将导致流程无法被有效推行落地，员工的“自发调整”和随着业务展开新出现的“******实践”也无法被吸收到企业的运营土壤中来。

在设计发布流程的同时，首先要注意的是“习惯养成”期，或流程爬坡期。流程爬坡的准备工作应在流程切换或支持流程的IT系统/数字化工具上线前着手筹备。其主要内容是：

1. 重点监控的业务单据或交易，如何监控，比如报表、数据提取还是系统监控…?

2. 问题解决流程：如果一线人员有问题，需要到哪里寻求帮助或获得支持性文件；

3. 如何就爬坡期发生的情况向干系人进行汇报；

流程爬坡准出的条件应为：项目团队停止监控时，相关员工和管理团队仍具备对新流程的执行能力和意愿，且不会“打回原形”。

三、 管理流程的流程

要做好闭环流程管理，企业需要开发和维护“管理流程的流程”。流程管理的实用框架分为战略导入、流程监控、流程优化、流程管理与支持四个部分。这个框架为经过实践验证的框架，企业可根据自身情况及BPIT协作的紧密程度进行适配。

有关本框架的展开描述，以及流程管理相关角色的说明，请看下期介绍。