打仗出神入化的人，有些会把兵书写下来，教给更多的人打好仗。企业里的流程，是商场上的兵书，为了让更多员工，尤其是跨技能的员工，每次执行任务都达到******水平。

（什么？兵书（流程）是新兵（刚毕业的支撑人员）写的？那可能和打好仗没啥关系了…）

为了管理好流程，上次介绍了流程管理的实用框架。它由战略导入、流程监控、流程优化、流程管理与支持四个部分构成。企业可根据自身情况及BPIT 的协同情况进行适配。

这个框架也回答了流程管理人员的很多疑问。

一、 业务部门为什么、怎样可以支持我做流程变革？

这是很多流程管理人员的问题。流程管理人员的尴尬境地在于：他们既要承担企业管理混乱的责任，又没有真实的自留地，所有活动，都要通过“业务部门的管辖范围”来落地和实现。一把手的支持固然非常重要，然而并不是所有一把手都会无条件的、绝对鲜明的支持流程变革。一把手需要“使众人行”，团结内外部干系人、各层级员工，需要卓越的领导艺术。

这种情况下，流程变革人员的领导力往往被低估。事实上，只有流程变革管理人员能够以独挡一面的责任感争取影响力，推动变革，才能够使得一把手更从容的争取各方共识。那么，在惜用一把手支持力量的前提下，如何争取业务部门的支持？

生物进化来自环境压力，变革动力来自环境压力和企业目标差距。员工支持或参与变革主要依靠以下要素推动：战略要求变、员工认为该变、变革有利于绩效实现。这其中，“业务现状与战略之间存在差距”、“这些差距被干系人认可”是变革动力形成的要素，前者意味着重要性，后者影响着变革准备度。如果业务部门已经具备准备度，就可以推动变革，如果业务部门不具备准备度，则需要Make it ready， 提升准备度。

在战略牵引下，务实高效地传播企业的环境压力和变革必要性，明确战略要求、明确变革事项对战略的支撑逻辑是推动流程变革准备度的重要一环。

缺少战略牵引或缺少挑战性战略可能导致流程变革的必要程度被弱化、流程改进的方向和策略不够清晰。

二、 如何进行流程监控和变革规划？

流程变革需要从战略规划导入。在战略中，商业模式变化、业务策略变化、商业目标提升等都要求引入新的工作或管理方法。为了支持战略实现而需要展开的重复性关键活动（一次性的活动可纳入项目管理或战略事项管理），是流程的发力点，需要纳入到流程变革规划中。

在华为的实践中，变革规划是战略展开的一部分，伴随变革规划，可做流程四问：有没有流程、用没用流程、要不要优化、有没有固化，流程四问可帮助我们识别流程的管理差距，诊断出流程存在的问题和所需的跟进活动。

在本文开始的流程管理框架图中，基于战略导入，和流程定性、定量的分析，可识别需要变革的领域，通过这些待变革事项的优先级排序，和里程碑排程，可完成变革规划。其中，流程定性诊断可通过流程稽查、流程穿越或流程审计来完成；流程定量分析可通过对KPI或衡量指标的持续监控、数字化平台中的流程执行日志监控等（流程挖掘）来完成。变革管理事项的优先级可通过2个二维矩阵来判断。矩阵1：重要性和变革准备度矩阵，优先推进重要和准备度高的事项。矩阵2：重要性和变革投入（精力、财务等）矩阵，优先推进小投入办大事的事项。

三、 如何进行流程优化？

对于跨部门流程和简单流程，可采取不同处理方式。跨部门流程往往通过项目推进，通常分为现状诊断阶段、未来方案阶段、开发阶段（如涉及数字化工具）、试点或推行阶段。部门内部的简单流程，可通过速赢改善来推进，问题改进七步法、DMAIC, PDCA 等方法，都可支持完成。

要强调的是，流程管理中需要有明确的三个角色：流程责任人(Process Owner(PO))、流程管理者(Process Manager/ Controller (PM/PC))、和流程的用户(Process User)，其中，PO由业务人员担任，通常是身经百战且对业务结果负责的领导。在流程需要改进时，PO需要驱动和主持流程的变革，PM在PO指导下完成具体的工作。对于项目制的变革，PO应担当项目经理，或在项目指导委员会中行使决策和支持责任。企业要鼓励造兵书的元帅，公开展现这些领导给与的支持。流程变革人员要为PO打造舞台，将聚光灯和掌声回馈给他们。

企业级的PM要做好顶层设计，即流程架构（参见《价值驱动的流程设计》）。流程优化应与流程架构规划一致。

流程优化应伴随变革管理，确保推行落地（参见《管理流程的流程（上）》）。

流程完成推行后，需要再次进入持续的流程监控，包括定性的诊断和定量的分析，识别流程是否存在设计（含业务、工具、系统设计）问题或执行问题，如果存在设计问题，则优化设计，如果存在执行问题，则夯实推行。视流程情况，确定即时发起速赢改善，还是纳入下个周期的变革规划。

四、 流程管理与支持

以下工作为保障流程监控和流程优化的持续闭环提供有力保障。

组织发展：流程执行要匹配流程型组织。这需要流程管理部门与组织设计、发展部门做好协同，对岗位职责调整、岗位编制调整、组织调整需求进行识别和支持。

流程架构：公司级流程管理部门要做好流程架构。流程架构不是简单的对部门活动进行分类，而是要回答“做哪些活动”可以提升业务绩效（参见《价值驱动的流程设计》）。

流程管理：制定和发布管理流程的流程和相应的保障制度（如：流程遵从度绩效、流程优化评优激励等制度），开发和利用流程管理的门户工具或软件。

变革管理：推动变革项目集层级的内部变革沟通，打造变革氛围，在变革项目中植入变革管理，推动员工理念和行为变化，推动和保障业务绩效实现。

团队及赋能：打造变革管理团队，必要时管理流程BP或业务部门的流程代表，并对相关团队完成赋能（专家辅导、培训等）。

项目集及项目管理：流程优化本质上是变革项目。需要结合变革管理方法论进行管理，打造变革氛围、确保业务推行落地，让企业文化根植业务过程。

数字化协同：“信息流驱动”这句话流行了很久，信息流来自于业务流，没有业务就没有信息。依据流程解析数据的CRUD（增删改查）、识别所需数字化功能和业务规则，是完成数字化规划和固化流程的前提。依据企业部门设置的不同，需要厘清流程管理和数字化团队的协同关系。无论是否在同一个部门，流程管理人员都应是数字化团队的铁杆合作伙伴。

文霞

元道企业咨询