在喧嚣的世界中，我们经常会安静下来思考过往，畅想未来。在一系列心理学机制下，过去目标的达成会带给我们愉悦感；未来的目标越清晰，我们越能够聚焦与此相关的信息和过程。对于企业而言，目标达成像射箭中靶一样，需要若干个系统的综合作用。

一、着眼目标，多管齐下

首先，射箭需要有靶子。靶心越明确，人们越容易聚焦，中靶后我们头脑中开启的补偿机制会让我们对下一次中靶更加坚定。靶心看似独立于射手，然而射手在持续纠偏的过程中建立了成绩反馈、分析、持续改进的循环。这与我们在企业中对于目标达成的监控和策略调整同出一辙。

第二，射箭需要执行一系列的动作和要求才能完成。从屏息凝神的准备，到站位、搭箭、开弓、瞄准到撒放，每个动作要求准确，一气呵成，不拖泥带水。射手们一次一次练习，争取每次操作都可以重复“最好”的过程。这也正是企业中流程的意义。

第三，需要好的工具。工欲善其事，必先利其器。企业中的流程要配以精简好用的工具模板或以数字化手段来支撑、简化。

第四，需要训练有素的恰当人选。在企业中，“恰当人选”是在“招聘”和“人员配备”过程中完成的匹配。“训练有素”则源于上级领导、企业内训组织者相互配合，在工作场景中对员工持续挑战、反馈和支持，或是员工在内驱力推动下的持续自我精进的结果。

当然，以上仅仅是支持目标达成的多个要素中的一部分。对于企业而言，持续的目标达成所需的成功要素更为复杂。

正是在这样的复杂性下，当企业出现问题时，管理者会采用“可界定”的方法来解决（实际与目标偏离的）问题。不同的是，有些企业会采取人、事多管齐下的办法，比如流程优化、人员赋能、激励机制调整；而有些管理者会采用单一的手段，如“将…纳入考核目标”、“OKR”、“流程优化”、“数字化转型（在单一管理维度的考量下，大多数数字化转型仍停留在信息化建设的阶段上）”。遗憾的是，我们很难仅仅依靠一种工具（比如锤子）来建造一座房子。

对于管理问题的解决，我们需要通过哪些维度“界定”呢？下图通过运营模型的拆解予以说明。

二、流程在运营模型中的位置

在企业战略下，商业模式（Business Model）对未来如何“赚钱”进行构想和规划。运营模型（Operating Model）解决如何将商业模式落地的问题。

1.策略、流程、制度

商业模式中所有的要素，客户、产品、渠道，以及他们之间的交易等等，都需要有活动来管理。为了商业模式和战略举措落地并且实现战略目标的一系列可复用的活动的集合构成了流程（不被复用的一次性活动的集合构成项目）。

在流程规划前，首先要明确有助于达成企业目标的策略，比如如何把有限的人力、财务、宣传资源投入到大中小客户、产品、品牌、渠道、项目中去，以达到最好的投入产出和客户体验。这涉及到对不同对象的分类、分级管理和政策调配。所谓好钢用在刀刃上，比如好的项目经理要用在核心项目上，标王级别的销售人员要去做“开山头”的销售项目。避免大马拉小车，大车没马拉的现象。

流程也需要制度予以保障。其中，激励制度是比较典型的制度。制度不一定依赖于流程，比如员工休假制度。有些企业在历史沿革下，流程和制度没有太大区别，经常会用“章节”形式，以类似行政条文的方式描述大家的分工。而流程不仅强调分工，更强调协同，比如输入输出、串并行关系等。

2.组织、人、角色和职责

这里经常遇到几个问题：

问题1，先有组织还是先有流程？在战略层面，可以触发组织调整，这时主要以集团定位、组织扁平化、加强共享或拆分为出发点；在业务执行层面的组织调整时，业务结构是组织调整的主要输入，通常是需要优先明确管理策略和流程，再进行相应的组织调整的。当然也可以有条件的采取对标法，引入“类似友商”的组织结构，此时需要理解使得对标企业行之有效的机制、资源投入和领导背景，避免“东施效颦”。

问题2，流程按照XX企业“导入”完了，是否之前的问题就都能解决了？流程是由人来执行的。所谓迈一步是先驱，迈三步是先烈，企业的管理机制一定是在员工能够“够得着”的前提下优化的，就像高中生不能按照研究生的方法来解题一样。与其“导入”某优秀企业的实践，不如认真复盘自己的实践，在底层商业逻辑指引下，有的放矢、扎扎实实的解决自身问题。再有，即便流程优化完毕，也需要对员工的新的行为习惯进行“养成”，而很多的变革，在流程发布或系统上线那一刻就宣布“完成”了，缺少行为习惯“养成”，会造成“有完无成”。

问题3. 流程基于角色，还是基于组织？对于中小型企业而言，这两种方法不会有太大差别。对于一个多办事处、多事业部的大型企业来讲，由于相对较大的部门或组织单元专业化分工较强，而相对较小的部门或组织单元麻雀虽小五脏俱全、经常一人多岗，以组织为泳道来画流程（泳道图）会造成流程在大小办事处的多样化分化，难以统一口径，引入不必要的管理复杂度，进而失去管理焦点。已经证实的较灵活的方法是以角色为泳道来制作流程，然后适配到不同的组织单元。

3.知识管理

在西方企业架构中，并没有特别出现“知识管理”。这与西方企业扎实的演进和历史知识积淀有关。但在中国企业的发展过程中，我们经常遇到员工能力跟不上改进需求的问题。然而中国企业对于发展节奏要求较高。这就需要组织在员工个人发展之外，还要提供能够从能力层面武装员工的标准、案例等知识。这些知识，如制造业中的标准、FMEA库等，也体现了我们中国企业和欧美企业的差距。我们可以通过培训学习FMEA怎样管理，但无法学习到具体的FMEA库中的内容。这些知识的沉淀和“内部促销”，会帮助员工提升流程执行的质量，降低由于“不精细”、“模糊不清”带来的“厘清”成本，和供应商的“风险备用”金。

4.XT技术

信息技术、通信技术、大数据、物联网、机器人操作等技术的联合应用，使得“受想行识”得到进一步的贯通，帮助我们从过去“信息化无缝支持人”的年代，逐步过渡到“数字化替代和赋能人”的年代（尽管分界并不明显，或者说没有一个大多数人认可的边界）。在数字化手段的加持下，流程中的某些泳道可以被“程序”接管，甚至出现“数字化”泳道，近场决策等功能，使得员工可以更高质量、高效率的完成工作。这一切的前提是，业务和数字化技术人员形成团队，或由具备两方面经验的人员，识别可以数字化的场景，完成业务优化。

5.财务

朋友曾经提过一个很有意思的话题，财务到底是后台，还是前台。如果是后台，那么只能在算完帐去“事后报告”。无论是不是后台，大家对业财一体、业财融合的认识已经越加一致。在业务执行过程中，概算、预算、收入成本确认、核算、决算等等贯穿始终。在梳理业务流程的过程中，始终集成财务要求和动作，才能使得财务追溯性更强，更为可控。

6.指标体系

不同颗粒度的流程，对应不同颗粒度的衡量指标，尽管不是所有活动都可以衡量，也不是所有衡量指标都是KPI。我们前期的文章一直强调价值驱动的流程设计。正如打水漂不是为了扔石头，而是查看起来了几个“水漂”，也如射箭不是为了把箭放出去，而是看命中几环，我们在执行完流程中的活动后，需要衡量目标的达成情况。在目标达成存在差距时，如果是流程设计问题，则持续优化流程，如果是流程执行问题，则夯实“推行”，以此推动过程目标达成，层层卷积支持企业经营和战略目标的达成。