2022年10月，奥密克戎已进入中国10月有余，因疫情管控许久没敢出差的我为了客户合作奔赴青岛，拜访客户后，约了前东家的老同事一起小聚。汽车一路开往小聚地点，几位前同事早早在门口等我，年长的老哥热情地打开车门将我迎入包间。我认得这个地方，热气腾腾的大锅蒸海鲜，正如几年前全公司中高层在此聚会，那时我们正在斗志昂扬地准备大干一场。后来由于一些股东和高管层面的调整，公司业务和人事发生了很大变化，青岛公司去留未卜。我们在小包间里面叙着旧，老哥聊到，曾经想做一个产品，因为碍着某几个领导的想法，并没有全力争取，他说如果再来一遍，会有很多事情(用)不一样(的方法去做)，那个没有全力争取的事情他也会去力争。尽管我们都同意，即便这样去全力争取，也无补于后来的大变。然而我们也都认可，对于个人职业生涯来说，特定的修行机会只有一次，机不可失，时不再来。

见他这样说，我也说出我的一个遗憾。在前东家，我负责企业的流程和组织变革。总经理曾和我长聊经营和管理的关系，他希望我有的放矢地通过管理手段来助力提升经营目标，而非单纯地“导入管理方法论”，导致所谓“管理水平”超过“经营水平”。我知道他的担心，经营和管理本是一体两面，如果脱离经营目标，管理就变成无根之水，失去意义。我拿出一个“价值树”的样例（参考图表1），和他说，一边做流程和组织变革，一边就需要根据这样的价值体系来制定衡量标准，衡量流程和组织变革的成果（这来源于国际咨询公司的方法论和我多年的全球头部咨询公司经验）。总经理思考片刻，问“能不能反过来，搭建我们公司的价值树，然后看哪里有问题，哪有问题就改哪。”我心下共鸣，这样做让管理更加有的放矢。然而当时另外有经营管理部门负责拟定、监控公司和各部门的指标，碍于这个部门的管辖范围，我仅仅在局部进行了尝试。如果能够再来一遍，我想我会更尽全力地争取这个部门的协作以及相应的资源和授权。有人的地方就有江湖，莫因江湖而踌躇。

现在，我用价值驱动的方法来支持我的客户。一次一个客户和我说，他和几个人分别交流了流程怎样管理，但他的一个普遍感觉就是“有形无神”，流程管理分为一级、二级…到六级，流程要固化到数字化平台中，但缺少一个东西将这些东西贯穿起来。我说，这取决于您认为什么是“神”，我认为，业务价值就是“神”。流程管理要回答的一个重要问题就是哪些变量和企业目标有关系，做好哪些活动就可以影响这些变量，就好像要减肥就管住嘴儿迈开腿儿，所有的目标都是通过“干点儿什么”实现的，而那些促使目标达成的重复性活动就需要被固化到流程当中。

从价值中来，到价值中去

企业经营应（参考图表2，U型经营）应始于战略牵引下的目标体系，将目标体系落地于流程或项目。其中流程需要纳入促使目标达成的重复性活动、方法或规则，通过数字化平台进一步固化流程、沉淀流程执行过程中所生成的数据，利用这些数据来支持流程和业务的监控、分析和持续改进，在渐进纠偏中贴近或超越目标。

企业目标体系通常由“提升当期业绩”和“夯实未来发展基础”两部分构成。其中当期业绩与收入、利润等相关，通常体现为财务报表，解决企业“今天吃饱”的问题；未来发展通常与市场占有、新产品市占率、人力资源发展等有关，解决企业“明天吃好”的问题。不同企业阶段各有侧重。这些目标进而被拆分为子目标、孙目标…，直到找到可响应（可以做点什么就能满足）的目标。

针对可响应的目标，需要把支持目标实现的重复性活动、方法或规则纳入流程。比如，要想缩短研发周期、提升产品质量、打造可复制的研发能力，需要尽量将研发活动串行改为并行，对质量体系前置，并加强市场、研发、财务、采购、制造、物流等职能的协同；对于销售复杂解决方案的企业，要想提升全球化业务扩张和人员调配能力，需要拉通销售到回款流程、进一步统一“作战方法”，赋能新兵以老兵的姿态执行任务，赋能人才梯队用 “即组即散”的方式以项目制推进销售和交付，支持优秀人才以“统一的工作语言”在不同的“战略高地”间轮转复用。

为了支持流程的有效落地和持续监控纠偏，企业需要通过数字化平台对流程进行固化，把流程执行过程中生成的信息沉淀到数字化平台中，在流程执行需要数据支持的时候，再将相关数据以恰当的形式呈现出来。让业务人员能够感觉到，在需要信息的时候，信息就在手边（受控分享）。

数据同时被用于分析，进一步支持流程改进空间的识别和流程优化。这些分析可以包括流程效率诊断、趋势分析、目标达成分析、经营健康度（如：库存健康程度）分析、产品线/事业部/区域对比等。企业的数据分析要能够“说话”，支持经营决策、近场决策、或对业务问题的细节追溯。只有数据呈现、缺少必要细节展开、缺乏“提示”的报表难以发挥作用。通过渐进式的监控和纠偏，逐步向经营目标靠拢直至达成或超越。

作为埃森哲顾问服务华为时，华为同事和领导时常把“以终为始”挂在嘴边（同样高频的还有“灰度”）；作为甲方管理人员管理流程体系和组织变革时，企业高层最为关注管理收益。无论甲方还是乙方，都无法回避“价值实现”或“价值提升”的严谨论证。有时候，“具体提升多少价值”就如同“修了路可以带来多少钱收益”一样难以计算，但至少，“要想富先修路”的底层逻辑需要被重复检视和验证。

从价值中来，到价值中去。带着这样的理念，我们的管理会更加有的放矢、形神兼备，管理人员的作用才能够得以彰显。

文霞  

2023.1