眼下，疫情已全面放开4个月。基于韩国、台湾和香港地区开放后的经验数据，多个机构预测2023年中国经济经历短暂下滑后会显示出更强的反弹。据国家统计局网站消息，今年1—2月份，全国规模以上工业企业实现利润总额8872.1亿元，同比下降22.9%，同时，全国规模以上工业增加值同比增长2.4%，比2022年12月份加快1.1个百分点，两年平均增长4.9%；全国服务业生产指数同比增长5.5%，2022年12月份为下降0.8%；两年平均增长4.8%；社会消费品零售总额77067亿元,同比增长3.5%。尽管2023年GDP增长预期达到5%，但产值回升，消费复苏，利润下滑，也预示着经济整体稳中向好的同时，企业盈利压力加大。事时上，疫情之前，中国经济增长已经放缓，除此之外，美国对华打压升级、美联储加息、硅谷银行倒闭、俄乌战争等也为我们带来了更多的不确定性。尽管流程可以被用来“以规则的确定性来应对不确定”，但它也有其适用的范围和局限。今天我们就重点来讨论一下什么样的企业需要流程。

一、不同的企业生命周期，流程管理程度和角度不同

企业发展总体来说分为五个阶段，导入期、成长初期、成长期、成熟期和衰退期。尽管不能一概而论，收入和利润的趋势组合可被作为帮助我们判断不同企业生命周期的典型信号。在不同企业生命周期，流程管理方法也有所差异。

导入期/创业期：企业处于探索阶段时，鉴于前期的初始投资和早期投入，往往缺少收入或收入较少，且暂时处于亏损状态。此时的重点是找准目标市场，快速切入，撕开市场的口子。由于创业期快速迭代的需要，该阶段组织结构大多是非正式的，往往创业者本人就可以控制整个团队，高层管理风格更加崇尚个人主义和创业精神，此时管理控制体系以追求市场结果为导向。企业在该阶段逐步建立公司基本制度以及基本的管理流程，“干就完了”是企业发展的核心。端到端的流程管理在本阶段难以发挥价值，且即便拉通也可能会因业务的迭代而再次变化。

成长初期：此时收入已呈现增长状态，但对多数企业而言，在前期投资的影响下，企业的利润暂时为负，但亏损逐步减小。对于成长初期的企业，需要逐步完善公司基本制度，并以问题驱动，聚焦发展中遇到的核心问题并找出解决方案。

成长期：当企业销售额迅速增加，企业实现扭亏为盈，利润快速增长，亦或是由于追加投资暂时利润为负但毛利可观，且企业商业模式已经明确时，企业已进入成长期。如果说收入和利润的双增长是有形信号，那么还有成长期的无形信号。由于组织规模随着业务发展快速扩张，不断分化新的职能或区域组织，当一把手说“召集骨干人员吃饭”时，发现坐了两桌骨干，有些已经叫不上名字了，正常情况下，企业已经在成长期无疑了。处于成长期的企业，需要从人治变成法治，因为之前依靠开会来解决问题的方法会在文山会海中逐步失灵。企业需要在这个阶段建设组织能力来支持业务的快速发展和组织扩张。此时企业管理人员应从问题出发的流程制度优化，升级到关注端到端的流程拉通和价值实现，并建立管理流程的流程，匹配相关的数字化系统来支持业务。

在华为的实践中，流程对战略发展的支持可见一斑。

1999年华为处于国际化初期，随着组织快速扩大（从92年250人增长至1997年超过5000人），该阶段华为面临营销和市场部门带回的相似需求被作为独立的产品，导致产品重复开发，产品研发成本急剧增加；此外，面对快速的技术和市场迭代，由于技术开发前置不足、资源准备评估不充分、内部研发协同、客户需求满足与产品研发效率不平衡等问题，导致产品研发与国际水平（如：研发周期、市场成功率、产品质量）差距较大，且原来为了打市场而进行的高度客制化限制了公司规模化发展。“在没有改革管理体系的情况下，进一步扩大公司规模是十分危险的”。在此背景下，华为启动IPD（集成产品开发）项目，进行产品研发流程的优化。IPD帮助华为实现有序高效研发，解决了产品资源和国际化对接的问题。

2007年前后，华为进入全球化阶段，组织再度快速扩张，但由于组织结构过于分散，区域代表有较多的自主权，虽有利于早期迅速扩张，也导致山头林立，不利于平衡总部和区域的目标、效率、风险管理，不利于内部******实践的横向推广和跨地区人才调配（工作语言需要重新适应）。从产品提供商向解决方案提供商的转型也导致了项目交付和财务问题的发生。在此背景下华为启动了财经、供应链、CRM领域变革。在CRM领域下，先后推出LTC、MTL、ITR等多个变革项目，打通面向客户的销售到回款、市场营销到线索、问题到解决流程，赋能销售与交付服务可在全球范围内合理进行资源配置和调度，以主干简洁、末端灵活的方式，实现客户更满意，运营更高效，财务更健康。线索到回款（LTC）流程帮助拉通华为全球销售和交付，通过扩大喇叭口、加强销售转化、推动交付项目可视、可控，加强项目财务控制等，实现高效的全球业务扩张，为收益倍增打下坚实的基础。

在这些流程变革中，除了以IPD 解决产品资源、和与国际体系接轨的问题，以LTC拉通全球销售到回款，还对组织和人员的机动扩张给与了强有力的支持。流程建设通过可复制的流程和模板支持大批新人以“熟练工”状态展开工作；统一的工作语言促进多背景员工的快速融合，使得员工可被派往任何区域，快速组队，无需磨合，以“即组即散“的方式执行销售、交付、研发、变革等项目；项目制的管理可进一步支持管理幅度扩大，减少管理层级从而提升效率，使得组织结构在高效和稳定之间达成更好的平衡。

成熟期：企业的收入稳定，利润或者稳定，或者下滑，公司正在考虑怎样扩张业务，寻找第二曲线。对于成熟期的企业要从精益管理的角度管理流程，帮助企业降本增效，从而获得更多利润。卓越运营和开源节流是这个阶段的重点，同时还需要根据第二曲线对新业务补充所需流程和能力。

衰退期：企业的销售额和利润都开始下降，企业开始思索出售不良业务板块，同时积极寻找新的方向，想办法创新突围。该阶段的重点是突破，寻找新的方向。相对于怎么“活下来”的问题，流程在这个阶段增值有限。

以上是根据企业的生命周期做的总结，成长期是我们大力建设流程体系的时机，错过这个时机仍有纠偏机会，但可能会面临增长不足、缺少足够资金支持进一步业务发展和管理升级的局面，严重时或导致发展疲软、衰退期提前。

二、业务模式变化推动流程再造

业务模式发生变化也会对流程提出再造要求。以某国资信创企业为例，这家公司提供网络信息安全相关解决方案，在国家安全政策趋严的同时，公司并入上市国资企业。为了大力发展业务，进一步增加销售额，公司在原有“产品型销售”的基础上引入了“项目型销售”。由于业务的变化，公司优化了相关流程，拉通以销售、售前解决方案、交付为核心的跨部门协同，沉淀了线索到回款领域管理资产。此外，建立了项目管理体系，明确项目管理的一般规则，梳理企业项目的不同阶段、过程要点、输入输出、职能职责等。为了监控和牵引流程的顺畅推行和执行，企业对如何衡量流程执行结果定义了相应的衡量指标，并建设了相关的数字化支撑系统。这些流程再造工作为企业从产品销售转向解决方案销售打下了坚实基础。

三、不同业态的企业对于流程管理的要求有差异

是否引入流程管理与企业业务形态也有关系。如：

资产运营型企业的流程往往聚焦于针对不同业务的开通、计费、报障维修，流程相对简单且多数固化到了数字化平台，相对数据的洞察和分析，企业可减少对流程的关注；

企业外部环境、目标市场或业务提供方式一再变化，企业创新成为常态的公司，其适合引入流程的领域也较为有限（参考第四点）。

四、区别对待不同领域的流程

前面我们陈述了企业进行流程管理的适宜时间和触机，然而即便对一家企业而言，内部的流程管理也需要区别对待，而非一言以贯之。

上图从流程的重要性和稳定性两个维度来对流程进行粗略分布。相对而言，重要而稳定的业务要精细化管理，还没有凸显出重要性的、创新业务的流程需要大颗粒管理或作管理留白，允许进行更多的尝试，留出创新试错空间。

此外，还要视管理对象的不同来调整管理颗粒度。如，在管理客户的流程中，由于客户在不同区域的差异性，大颗粒的管理给予销售人员更多的发挥应对空间，灵活的应对客户更有利于业务的发展。在生产管理的流程中，生产一致性是保证产品质量的必备要求，此时精细化管理有助于降本提效、质量控制。

综上所述，成长期的企业、刚刚发生业务模式变化的企业需要视业务形态和规模发展的需要，抓住流程管理的时机。成熟期企业也可适当考虑流程管理。在企业正在进行流程管理的时候，也需要区分对待不同的管理领域，以确定哪些更为适合精细管理，哪些需要管理留白。