在帮助客户优化流程管理的过程中，我看到了很多流水账式的流程，这些流程往往由部门的年轻员工参照旧有的工作方式来制定，缺少对流程执行目标的深度思考和价值驱动的流程设计，缺少对痛点的识别和解决，缺少对******实践的固化和集成。用流水账方式来撰写流程，原因有以下几点：

第一是企业照猫画虎地学习了流程管理，虽然投入了很多精力，但没有抓到流程管理的精髓。

第二是企业流程管理流于形式，匹配了流程管理的资源，但把没有打过仗的支持人员放到流程管理岗位，导致流程管理的价值杠杆（即子目标）没有被充分地识别。

第三是企业的管理层并没有认识到流程管理与经营绩效之间的关系，仅以为流程管理是企业"规范化"的手段，并且认为流程管理仅与提升效率有关。这里面不乏有些企业已经打通了流程到IT的通路，建立了流程IT部门，但鉴于部门墙的存在，并没有将流程和经营管理紧密结合。

第四是仅仅为了内控要求，由内部或外部团队准备了可"迎检"的流程，而非可执行的流程。

事实上，企业的流程需要与企业的价值实现结合起来才能真正发挥效用。高阶流程和企业的战略目标达成、经营KPI有关，低阶流程和过程绩效有关，目标/价值与流程在各级颗粒度上都能找到对应的关系。为了简便地进行说明，下面我采用了某企业的产品展会案例来呈现流程和价值实现之间的关系。这个案例并不涉及企业的核心流程，我们选用它是因为这个小流程具有跨行业的适用性，更便于读者理解流程和价值之间的关系。

最初的产品展会的流程，是由部门的一个年轻职员来制定的，初始的流程如下：

图表 1 产品展出流程（初始）

当我看到这个流程的时候，我问提报流程的员工产品展会流程的目的是什么，他说是为了规范产品展会的管理。我说请你拿回去，因为所有的流程都可以用规范某某管理来形容，在这里我们需要明确产品展会的特定目的。

后来这个员工告诉我，产品展会流程是为了加强产品的影响力，收集销售线索和加强后传播，我们据此拆解了价值树（如下图所示）。其中我们将产品展会流程的目标设定为“扩大影响力”、“促成线索生成与收集”、“促进后传播”，并针对这三个目标继续拆解了子目标，这些子目标也可以被称为关键结果领域，它们是流程被执行后预期达成的结果。

图表 2 价值树拆解

价值树拆解之后，我返回来验证了流程中的关键活动，并且对流程进行了修改。其中，主要通过两种方式来提升流程对价值的支撑。第一，识别与价值树末端杠杆相关的业务活动，并添加进流程。比如，为了保障展品的试用体验，要进行备件确认和展品的及时维修与更换；为了提升线索分发的效率和质量，要培训线索收集与分发；为了保障关键点位的陈列拍摄效果，要检查经典路径并进行试拍照。另外一种方式是通过优化业务规则，明确价值点在哪一个流程活动中如何得到支撑。比如，为了保障展品外观拍摄效果，在准备展会产品的过程中就要调整展会产品标准，使其更利于拍照和试用。（详见下图）

图表 3 产品展出流程（完整）

在进行流程管理的过程中，我们要注意，流程管理不是简单复制过去经验的“流水账”。它可以大致分为四个环节：知道什么叫赢；干对什么可以赢；怎么赢以及闭环检查。在知道什么叫赢这个阶段，我们要厘清流程的起点/触发点和终点，明确流程管理的目标是什么；该流程当前的问题/痛点是什么。在干对什么可以赢这个阶段，我们要识别流程的场景（比如采购流程中，委托第三方建设一个工厂或者采购一支笔，同在采购领域，它们的流程会因为业务的复杂性和价值不同而有所区隔，区隔出的流程变体被我们称为该流程的不同场景）；拆解价值树，使其适配不同的场景；验证痛点是否影响价值实现（影响价值实现并且根本原因由本流程引起的痛点才是“真痛点”）以及深入分析痛点的根因和影响。在知道怎么赢这个阶段，我们需要厘清先干什么后干什么，设定业务规则并且解决“真痛点”。在闭环检查这个阶段，我们要检查计划流、业务流、实物流和财务流分别闭环，特别要注意的是，在涉及到数字化系统时，也要保持信息流与上述要素一致。

图表 4 流程图/员工操作手册的正确画法

流程管理要上升到价值设定和实现的层面，流水账式的流程管理并不能帮助企业改进绩效，实现价值。只有真正洞察到了企业的目标体系和关键结果领域，才能制定出优秀的、可复制的、支持企业能力裂变的流程。

这样的流程需要依靠身经百战的业务精英来打造，而非依靠企业的“支撑人员”来设计。流程设计或优化的重点是找到实现目标的关键变量以及匹配改进这些变量的关键活动，这会帮助管理人员有效地调动上百甚至上千号员工。反之，兵熊熊一个，将熊熊一窝。